筆者的一位同學(xué)，在一家企業(yè)里實(shí)施ERP。他在企業(yè)里進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)候，公司員工還比較配合，進(jìn)行的很順利，修改了很多的不標(biāo)準(zhǔn)的流程。但是，沒有修改內(nèi)部控制文件。當(dāng)真正上線時(shí)，各個(gè)部門就互相踢皮球了。這邊說是按內(nèi)部控制文件做，那邊又說是按新的流程做。最后，企業(yè)只好暫停上線，花了近半個(gè)月的時(shí)間，整理內(nèi)部控制流程，修改了不一致的地方。
其實(shí)，業(yè)務(wù)流程重組就像造馬路。馬路造好了，機(jī)動(dòng)車道和非機(jī)動(dòng)車道劃出來了。但是，如果依照舊的制度，沒有劃分機(jī)動(dòng)車道與非機(jī)動(dòng)車道的區(qū)別。那么，新的馬路上的車道就成了混合車道。
那么該如何真正搞好企業(yè)的內(nèi)部控制流程呢？
第一、時(shí)間規(guī)定
對(duì)當(dāng)日進(jìn)行的流程改革，在第二天就要形成文件發(fā)行。不要等到流程改革完成后，一起寫文件發(fā)行。也許，這樣做會(huì)比較麻煩，一個(gè)月要發(fā)行十幾個(gè)文件。但是，這樣做效果較好，流程剛討論完，就發(fā)文件，能加深員工對(duì)新流程的印象，能達(dá)到事倍功半的效果。若到一個(gè)月才形成文件下發(fā)，那就好象造了馬路沒乘熱打鐵，建立交通制度一樣，仍然各走各的。
第二、馬上執(zhí)行
我國在頒布法律時(shí)，一般有兩個(gè)日期，一是發(fā)行日期，二是執(zhí)行日期。這是因?yàn)橹袊丝诒容^多，宣傳需要一段時(shí)間。但是，現(xiàn)在有些企業(yè)也參照這個(gè)做法，在文件結(jié)尾，都會(huì)寫上“此文件發(fā)行與某年某月某日，與某年某月某日正式執(zhí)行”。這么做，會(huì)給員工造成一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為反正現(xiàn)在還沒真正執(zhí)行，到真正執(zhí)行的時(shí)候再說吧。這樣，會(huì)影響ERP的執(zhí)行進(jìn)度。
第三、獎(jiǎng)懲結(jié)合
有句老話叫，“國有國規(guī)，家有家規(guī)”。訂了規(guī)矩就要執(zhí)行，誰踩了紅線，就得處罰。但是，中國企業(yè)的“感情色彩”太嚴(yán)重，“浪子回頭金不換”。不按規(guī)定也不進(jìn)行處罰，這是放縱員工犯錯(cuò)誤。所以，對(duì)犯規(guī)的事情，要發(fā)現(xiàn)一個(gè)處理一個(gè)。
再者，國內(nèi)企業(yè)還有一種不好的觀念，認(rèn)為員工遵守企業(yè)的內(nèi)部制度是應(yīng)該的。其實(shí)，這不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。在ERP實(shí)施過程中，對(duì)那些嚴(yán)格遵守操作規(guī)則的員工應(yīng)該進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，國家對(duì)遵守“獨(dú)生子女”規(guī)則的家庭還有特殊待遇呢。
總之，，ERP系統(tǒng)所涉及的內(nèi)容實(shí)在是太多了，一步?jīng)]有規(guī)劃好，就有可能暫時(shí)性的掉進(jìn)萬丈深淵，并且還需實(shí)施顧問具備非常豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，才能幫助企業(yè)成功上線一套完整的ERP系統(tǒng)。企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，一個(gè)微小的細(xì)節(jié)沒有做好，也會(huì)影響到項(xiàng)目的順利進(jìn)行，所以在ERP實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)中，一定要有計(jì)劃的部署，才能成就企業(yè)的康莊大道。在ERP實(shí)施中，要做到說（流程重組）寫（內(nèi)控制度）做（實(shí)際操作）一致，才能保障ERP的順利實(shí)施。