企業(yè)通過設(shè)立PMO提高企業(yè)項目管理能力。一方面通過 PMO所承擔(dān)的日常性職能來貫徹和體現(xiàn)，另一方面把項目管理能力變成一盒總可持久體現(xiàn)、不依賴個人行為的組織行為。將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合本企業(yè)的一套完整的項目管理方法論，在企業(yè)內(nèi)傳播和推廣。那么，PMO的核心職能又有哪些呢？
1-定義并推行可重用的項目管理流程;
2- 集中控制項目進展和資源調(diào)配。
那么，就會有兩種不同側(cè)重點的PMO：一種是顧問型的，為項目經(jīng)理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和最佳實踐;另一種是集中式管理型，將項目經(jīng)理集中到PMO，然后派往不同的項目，最終由PMO統(tǒng)一控制所有項目和資源。
國內(nèi)很多公司應(yīng)該是更傾向于后者，一方面，項目管理或者說軟件工程本來就是一門藝術(shù)，很難有一個定式，就算有再多的“最佳實踐”，根據(jù)項目具體情況的不同，也很難保證它們就一定適用，現(xiàn)實中要找到真正管理經(jīng)驗豐富，可以向別人提供理論指導(dǎo)的人才，并非那么容易;另一方面，后者能夠更加直接的體現(xiàn)出PMO存在的價值，不光是直接的具體的項目管理，也有利于確定不同項目的類型和輕重緩急，合理分配資源。
項目經(jīng)理與PMO的目標(biāo)不同，所需遵守的要求也就不同，但他們的所有努力都必須符合組織的戰(zhàn)略需求。項目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：
項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標(biāo)，而PMO管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的潛在機會;
項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源，以更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，而PMO負責(zé)優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源;
項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素(范圍、進度、成本和質(zhì)量等)，而PMO從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險/機會和項目間的依賴關(guān)系。
一個比較常見的、直觀的說法是，PMO需要保證所有其屬下的PM具備管理當(dāng)前項目的能力。而從長遠來看，最理想的PMO能夠給公司的IT部門帶來持續(xù)不斷的業(yè)績提升。
當(dāng)然，如果一個PMO最終做成一個完全意義上的行政部門的話，它也不應(yīng)該同公司的企業(yè)文化相沖突，它起到的作用也應(yīng)該更多的體現(xiàn)在如何去將項目的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的項目管理水平，而不是一味的、機械的通過所謂的“標(biāo)準(zhǔn)流程”處理項目的實際問題，或者僅僅是一個跟蹤項目進度，通常以一種管理者的姿態(tài)去命令各個項目組的部門。它應(yīng)該同公司的各個相關(guān)部門：如CIO、CAO和QAO，以及具體的項目組、公司財務(wù)和高層管理部門共同協(xié)作，促進公司各個項目的順利實施。