PMO的組織模式PMO作為組織內部一個共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產生很大的影響。PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是最佳的，它需要會根據(jù)組織的具體特點和組織的結構形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進行不同的定位。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務特點，企業(yè)文化，組織結構等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。
1、支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內容包括：項目管理方法論，項目管理數(shù)據(jù)庫，項目的歷史信息，項目管理軟件，項目管理工具和模板，項目人力資源庫，項目管理的培訓。
它為項目設計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制中，也不為項目實施提供更深層次的支持服務，項目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機構中長期出現(xiàn)，其實在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。
2、管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項目的內部顧問，擁有一些權威人士來評價、批準和監(jiān)控組織的項目實施，此時PMO職能最全，對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時所有的項目經(jīng)理都是共享的，PMO會根據(jù)公司項目的需要，將項目經(jīng)理分配到項目中去，而不受職能部門和業(yè)務領域的限制。
在這種模式下，PMO對組織所有的項目進行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、費用、風險，在項目執(zhí)行前對項目假定施加影響。PMO還進行高層次的項目群管理，根據(jù)組織的目標、資源狀況、收益預期等來有效選擇項目。
3、教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。
PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐，同時加強他們之間的溝通，因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來一種導師制度等等。
在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有的項目有一些監(jiān)督的責任(但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批)，這樣，在項目經(jīng)理和PMO之間就會形成一定的“虛線”的匯報關系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。
概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：提供項目管理的服務和培訓、輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾等工作、推廣項目管理的方法論和流程、管理高級別的項目檢查和報告。