PMO的全稱是項(xiàng)目管理辦公室，管理應(yīng)該是這個(gè)部門的核心，其主要的對(duì)象應(yīng)該是項(xiàng)目。那么，對(duì)于軟件公司來說，PMO的職責(zé)就是要整體管理所有軟件項(xiàng)目，讓每個(gè)項(xiàng)目都達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)(財(cái)務(wù)、質(zhì)量、管理)。中小型軟件企業(yè)起步階段基本上都是各項(xiàng)目獨(dú)立自制的部門結(jié)構(gòu)，這樣勢(shì)必會(huì)阻止公司內(nèi)部的信息交流和共享，無法讓員工盡快的成長(zhǎng)，讓管理層更迅速的解決問題。當(dāng)業(yè)務(wù)量放大到管理層無法承受時(shí)，就要考慮組織結(jié)構(gòu)再造了。為了讓分散的管理逐步集中，讓經(jīng)驗(yàn)有效的匯總和分享，讓規(guī)程更有效，就需要有一個(gè)組織來承擔(dān)這些責(zé)任，PMO就會(huì)在這樣的場(chǎng)景下應(yīng)運(yùn)而生。
前幾日與朋友小聚，席間聊到他公司的PMO部門。用他的用他的原話說，那就是他公司PMO部門是成立時(shí)雄心勃勃，還搞來了空降部隊(duì)，每天都在那里閉門造車，成天都在寫一堆的文檔但是又都基本被束之高閣，到最后自己都不知道自己該干什么了。由于他可能會(huì)接手負(fù)責(zé)PMO，所以他問我PMO的價(jià)值在哪里，怎么去體現(xiàn)。正好我也是在做地方公司的PMO負(fù)責(zé)人，正好與他一起探討了一把。
1. 達(dá)到財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，可以保證項(xiàng)目的既定利潤(rùn)得以實(shí)現(xiàn)，每個(gè)項(xiàng)目或者絕大多數(shù)項(xiàng)目都達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，公司才能整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
2. 達(dá)到質(zhì)量方面的目標(biāo)，可以得到客戶的高度認(rèn)可，積累公司的口碑，良好的口碑可以快速拓展?jié)撛诳蛻艉蜏?zhǔn)客戶，公司的業(yè)務(wù)量可以得到快速增長(zhǎng)。
3. 達(dá)到管理方面的目標(biāo)，可以讓公司的管理能力不斷的提高，風(fēng)險(xiǎn)和問題的應(yīng)對(duì)能力也隨之加強(qiáng);同時(shí)，也可以增加員工的認(rèn)同感和歸屬感，穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)成員。
綜上所述，PMO的核心價(jià)值就是通過管理所有軟件項(xiàng)目，從而讓所有(或者絕大多數(shù))軟件項(xiàng)目都達(dá)到其既定的財(cái)務(wù)、質(zhì)量、管理目標(biāo)。軟件公司只有發(fā)展到一定的規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜度才會(huì)遇到天花板，要想有更大的發(fā)展就需要變革，只有有效的變革才會(huì)提高生產(chǎn)力，從而提高盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
PMO的負(fù)責(zé)人一定要清楚的了解組織的要求以及部門的定位，然后再來分解遠(yuǎn)期、中期和近期目標(biāo)。對(duì)于大多數(shù)軟件企業(yè)的PMO部門，其三類目標(biāo)基本如下：
1. 近期目標(biāo)：規(guī)范公司業(yè)務(wù)，達(dá)到有據(jù)可依。主要活動(dòng)包括：
A. 梳理公司的所有業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，分為不同的業(yè)務(wù)線(或者業(yè)務(wù)群)。
B. 組織各業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，找到該業(yè)務(wù)線的優(yōu)勢(shì)和不足。
C. 為各業(yè)務(wù)線制定切實(shí)可行的流程規(guī)范;同時(shí)，最關(guān)鍵的是制定典型場(chǎng)景的規(guī)范和詳細(xì)的裁剪指南。
D. 對(duì)各業(yè)務(wù)線的不同角色進(jìn)行分別培訓(xùn)，重點(diǎn)講解各自角色的要點(diǎn)。
E. 根據(jù)組織目標(biāo)建立核心的度量體系。(一般為成本、質(zhì)量、進(jìn)度、問題三類數(shù)據(jù))
2. 中期目標(biāo)：量化分析項(xiàng)目和人員，建立有效的項(xiàng)目考核機(jī)制。主要活動(dòng)包括：
A. 定期對(duì)各業(yè)務(wù)線進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，根據(jù)各自的特點(diǎn)及時(shí)更新相關(guān)的規(guī)程。
B. 通過核心數(shù)據(jù)的積累，制定組織級(jí)的核心項(xiàng)目目標(biāo)。
C. 分析出各業(yè)務(wù)線的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的關(guān)系及約束，制定各自的項(xiàng)目評(píng)分體系和規(guī)則。重點(diǎn)是要使用積累的數(shù)據(jù)來進(jìn)行評(píng)分，人為因素應(yīng)該降到較低限度。
D. 通過項(xiàng)目評(píng)分體系來建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。
E. 對(duì)于高績(jī)效項(xiàng)目要找到優(yōu)勢(shì)，迅速進(jìn)行分享，提高整體績(jī)效;對(duì)于低績(jī)效項(xiàng)目要找到根結(jié)原因，制定計(jì)劃逐步解決，將短板補(bǔ)齊。
3. 長(zhǎng)期目標(biāo)：通過數(shù)據(jù)積累建立模型為組織決策提供依據(jù)和參考，建立核心項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。主要活動(dòng)包括：
A. 根據(jù)組織的要求，擴(kuò)展核心度量體系，并建立所需的模型。
B. 通過模型的使用，為組織決策提供參考，逐步由支持角色轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柦巧?/span>
C. 通過積累的資產(chǎn)，建立項(xiàng)目管理者培養(yǎng)體系，培養(yǎng)核心項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，為公司的穩(wěn)定發(fā)展奠定重要基礎(chǔ)。
D. 擴(kuò)展外部交流和訪問，將公司的品牌和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行宣傳，發(fā)展?jié)撛诘目蛻簟?/span>
E. 具備專家團(tuán)隊(duì)的能力后，可以開展比自身規(guī)模小的企業(yè)的咨詢和服務(wù)，建立專業(yè)的形象。如有較大市場(chǎng)需求，可以考慮將PMO獨(dú)立出來成立一個(gè)咨詢服務(wù)公司，既對(duì)內(nèi)咨詢服務(wù)也對(duì)外。這樣，PMO即可從一個(gè)成本單位變?yōu)橛麊挝弧?/span>
PMO在這三個(gè)階段的核心價(jià)值分別為：
1.整合和細(xì)化規(guī)范，穩(wěn)定組織收益;
2. 支持到顧問的轉(zhuǎn)變，將無形價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金價(jià)值，組織價(jià)值多元化擴(kuò)展；
3. 量化組織目標(biāo)，激勵(lì)成員創(chuàng)造更多價(jià)值，組織收益更大化。