故事發(fā)生在三年前的一個自動化公司中，公司發(fā)展正當上升期，正在準備集團化，外部看著熱熱鬧鬧的，但公司內(nèi)部各種矛盾和問題也逐漸凸顯，為了解決這些問題，成立了PMO部門。此時帶隊的是一位有10年的工作經(jīng)驗(2年的外包開發(fā)、5年的公司內(nèi)網(wǎng)開發(fā)及維護，主要是單兵作戰(zhàn)、3年的QA經(jīng)驗)，在公司已經(jīng)工作了8年的員工，參加過兩次PMP考試，但沒通過。當時的職位是QA組長，具體工作如何不太清楚，只知道在領(lǐng)導(dǎo)面前很會表現(xiàn)，是那種可以把6分才能表現(xiàn)成10分的人。
最開始組建PMO的時候，設(shè)想的是招聘幾個有經(jīng)驗的人，來解決公司面臨的問題。實際也曾經(jīng)招過幾個，但沒有一個待到試用期結(jié)束，離開的理由也各式各樣，但結(jié)果是都離開了。這么幾來幾去一耽誤，一年時間就過去了，在這一年的時間里具體都做了些什么事，成果如何都不太清楚，只是在我進入該公司的時候，沒見過任何走了的這些人遺留下來的工作或者做的組織資產(chǎn)沉淀。所有人都走了之后，我進入了這個部門。開始時，做的工作主要有三部分：
1)組織一個軟件的試用情況例會：
因為我是新來的，且之前從來沒用過這個軟件，所以基本上聽不明白他們在討論的是什么問題，也不太清楚使用這個工具的遠景和近景如何，投入產(chǎn)出比如何。
2)收集項目執(zhí)行過程中的財務(wù)數(shù)據(jù)并進行分析，出月報：
這個工作主要是每個月從財務(wù)部把各個項目的支出要來，與項目立項時的每月支出計劃相比較，看看是多花了還是少花了，說是分析，也不過是把多花還是少花了明示出來而已。
3)有規(guī)章制度要發(fā)布的時候，幫別人跑跑簽字等：
這個工作就更簡單了，就是別人想發(fā)布什么規(guī)章制度(在該公司，只要經(jīng)過了評審和審核，任何人都可以發(fā)起規(guī)章制度的發(fā)布活動)的時候，幫人家看看有什么不合適的地方，然后幫著跑跑腿，找相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽簽字什么的。
4)為公司的內(nèi)網(wǎng)開發(fā)一些小的功能模塊：
說實話，我實在沒弄明白為什么這部分工作會在剛剛成立的PMO部門中存在，公司有專門的信息服務(wù)部，就是內(nèi)網(wǎng)的維護和開發(fā)工作，到現(xiàn)在我也沒弄明白這部分工作是為什么做的，可能跟此時帶隊的人之前的工作經(jīng)歷有關(guān)吧。
這三件事情，只是文秘性質(zhì)的工作，沒什么好壞之分，也沒有什么特別的影響力，當然也沒解決什么關(guān)鍵的問題。
之后，也就是在我試用期過后，又過了一個多月的時間，部門的領(lǐng)導(dǎo)說要發(fā)展一下，招了三個剛畢業(yè)的學(xué)生，交給我?guī)?，同時，有一個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)也受不了內(nèi)部矛盾的折磨，希望跟我們合作，幫他們解決問題。于是我將手頭的所有工作都交給了新來的畢業(yè)生，自己去幫事業(yè)部的忙，同時做另外一些事情。接下來我會詳細講解這一階段所做的事情及其結(jié)果。
有了新鮮血液的加入，雖然只是初入職場的新人，但仍值得高興一把，將部門的很多工作都重新做了規(guī)劃。下面是我們做的主要的幾件事情和取得的成果：
1)要求公司所有研發(fā)項目提交項目周報
執(zhí)行情況：制定了項目周報模板，并進行了數(shù)次改版，給各事業(yè)部項目經(jīng)理進行了宣貫，PMO部門每周收集項目經(jīng)理的周報，進行統(tǒng)計(包括是否提交，提交上來的周報是否符合要求等)，并將統(tǒng)計結(jié)果發(fā)送給各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)及。
結(jié)果：除了給各項目經(jīng)理增加了每周提交周報這一工作之外，似乎沒解決什么實際問題。也沒聽說哪個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)周報