要想獲得項目管理辦公室的好處，企業(yè)必須達到一定的規(guī)模，如果一個企業(yè)每年就只有一個項目，就沒有必要在項目管理辦公室上浪費有限的資源。項目管理辦公室是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配，同時為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目實施成功。在項目的整個實施過程中，PMO一直關注企業(yè)中的所有項目，保證項目在企業(yè)的戰(zhàn)略框架下運行，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為項目提供相關咨詢和技術支持，并對項目進行風險控制，擁有對項目的變更權和終止權。
項目管理辦公室作為組織的一個共享部門，其發(fā)展是一個不斷改進的進程，經(jīng)歷了支持式項目管理辦公室、教練式項目管理辦公室和管理式項目管理辦公室三個階段。其形式是不斷變化的，是一個動態(tài)的過程，而且項目管理辦公室也隨著企業(yè)的成熟而成熟，隨著組織而自然演進。PMO是企業(yè)項目管理的核心，在組織中起著至關重要的作用，通常擔當以下幾方面的角色：
(1)項目管理的支持者。
主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問和技術服務等支持性服務。這種角色以低調(diào)和輔助的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可。
(2)項目的控制者。
代表企業(yè)的管理層對項目進行整體的管理和控制，保證項目順利進行，以實現(xiàn)項目和企業(yè)的目標。主要工作是資源的分配、計劃的審批、項目的檢查和分析等。此外，PMO還要對項目實施持續(xù)的監(jiān)控，確保項目按計劃執(zhí)行，并能夠順利完成。
(3)項目戰(zhàn)略的管理者。
制定整個企業(yè)的項目管理制度和構架項目管理體系，建立企業(yè)的項目管理文化，形成對項目管理的統(tǒng)一認識，并在企業(yè)內(nèi)部推行項目管理的標準;進行多項目管理，確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞企業(yè)的目標，為企業(yè)帶來利益。
1、基于PMO的EPM組織結構的構建
P M O 的產(chǎn)生是為了確保企業(yè)向項目型成功過渡，其發(fā)展歷程本身就是一個不斷改進并滿足實施企業(yè)項目管理需要的過程。既然項目管理辦公室是一種成功實施企業(yè)項目管理的支持機構，那么要使其充分發(fā)揮作用，就必然要融入到企業(yè)的組織結構中。
構建以矩陣式為基礎的基于PMO 的EPM組織結構矩陣式組織結構在最大程度上體現(xiàn)了項目管理組織的柔性特點，在項目進行中嚴格按照項目管理的方法執(zhí)行和考核，確保每個項目目標的實現(xiàn)。如何揚長避短，充分發(fā)揮其作用，項目管理辦公室可以解決這一問題。在這樣的組織結構中，戰(zhàn)略規(guī)劃部可以根據(jù)企業(yè)的具體情況制定可行的企業(yè)戰(zhàn)略，并在項目管理辦公室的配合下選擇適合企業(yè)的項目，并且對這些項目進行優(yōu)先級排列，最后實施項目。
2、基于PMO的EPM組織結構的特點
(1)以戰(zhàn)略為導向。
企業(yè)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部制定可行的企業(yè)戰(zhàn)略，在項目運行過程中，PMO對企業(yè)內(nèi)所有項目實施戰(zhàn)略評估及控制，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的前提下提高企業(yè)資源利用率。
(2)權責明確化。
在項目運行過程中，職能經(jīng)理是企業(yè)資源庫的領導者，但是放棄了一定的權力基礎，項目經(jīng)理是真正的管理者，團隊成員必須且只對項目經(jīng)理負責。因此克服了矩陣式組織結構存在的權責模糊的現(xiàn)象。
(3)組織的柔性化。
企業(yè)可以根據(jù)項目的實際需要擴大或縮減資源的數(shù)量，同時也可以根據(jù)戰(zhàn)略意圖、市場競爭因素對職能部門進行調(diào)整。通過這樣的動態(tài)化管理，提高企業(yè)的適應能力。
(4)學習型的組織結構。
通過P M O對項目管理知識及經(jīng)驗的歸集、整理和擴展應用，實現(xiàn)項目團隊之間的互動學習，提高企業(yè)進行項目管理的水平。
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