PMO是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，它是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級根據(jù)需要分別建立PMO。項目管理辦公室(PMO)已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項目管理機構(gòu)的通稱。由于項目管理辦公室在產(chǎn)品、項目、資源三條管理主線上的分布位置不同，其類型也不盡相同：
1、項目中的PMO：在一些大型項目中，由于項目內(nèi)容非常復(fù)雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會進一步劃分成若干個子項目，各個子項目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項目整體的管理和決策，會由各個相關(guān)方共同成立一個PMO，這種情況針對具體項目的PMO需要獨立成立，項目結(jié)束之后隨之撤銷。這類的PMO只必于項目管理線上，對具體項目負責(zé)，不屬于企業(yè)級管理的范疇。
2、部門級的PMO：在一些企業(yè)的某些部門(如軟件企業(yè)的實施部門)，也會建立PMO，管理本部門的多個項目，這種PMO主要是為部門服務(wù)的，進行多項目管理，其管理范圍就是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責(zé)范圍。在很多方面的管理上，必須遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個項目，做一些跨項目協(xié)調(diào)的工作，進行多項目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項目管理線上，還不能算是企業(yè)級的。
3、企業(yè)級的PMO：在企業(yè)中是一個相對獨立的管理部門，主要負責(zé)企業(yè)中項目相關(guān)的管理工作，除了要對企業(yè)中的多個項目進行跟蹤、在項目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項目管理體系建設(shè)。例如：企業(yè)的項目管理制度和流程的制定、項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)、企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項目的績效，為項目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會負責(zé)多項目的項目組合管理，對企業(yè)面臨的眾多項目排定優(yōu)先級來進行選擇，以保證項目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。這樣的PMO能夠在不同程度上對產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。
本文中重點討論的方向也就是“企業(yè)級PMO”，在項目管理三角形中，提示了項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量四者之間的關(guān)系。其中任何一個因素的變動，都必然會導(dǎo)致其它因素的變化，因此這個企業(yè)級的大項目所涉及的所有因素，都應(yīng)該是這個PMO的管理內(nèi)容。也就是說企業(yè)級的PMO應(yīng)該是職能全面與綜合的，必須能夠?qū)ο嗷ビ绊懙母鞣N關(guān)聯(lián)因素做出綜合分析與決策。如果影響項目進程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會大大削弱PMO的整體協(xié)調(diào)能力。
雖然PMO核心是要管理項目，但不能因此而將自己局限在項目過程本身。PMO實際上是企業(yè)的三條管理線的交點，所以，除了關(guān)注企業(yè)的項目過程管理之外，還要關(guān)注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因為項目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會影響到項目過程。
那么如何構(gòu)建企業(yè)級的PMO呢?
1、構(gòu)建企業(yè)級PMO的前提：
A、企業(yè)應(yīng)該是比較倚重項目管理的方式，屬于強矩陣或項目式的項目組織方式;
B、企業(yè)將項目管理能力視為其核心管理能力之一;
C、企業(yè)的管理高層對項目管理高度重視，需要通過一個組織來匯總、過濾項