案例背景：A公司是一個以建設(shè)地產(chǎn)項目為主的中型企業(yè)。隨著公司項目的增多與項目復(fù)雜性的增加公司一些原有的地產(chǎn)項目管理方法與開發(fā)流程已不能適應(yīng)發(fā)展的需要,公司職能式組織管理結(jié)構(gòu)與項目型企業(yè)的矛盾日益突出。
公司問題：如何消除公司部門壁壘提高項目工作效率,有效控制追蹤與評估項目變更,改進(jìn)公司原有標(biāo)準(zhǔn)和流程, 提高企業(yè)的項目管理成熟度, 成為A 公司啞待解決的問題。為解決問題,實現(xiàn)從職能式的技術(shù)分塊模式向整合型的項目管理組織轉(zhuǎn)變八公司需要成立一個部門來保障項目管理方法與流程的不斷更新。
解決措施：PMO建設(shè)方案被提出并付諸實踐，公司從高層管理人員及中層管理人員中抽出12人參加PMO培訓(xùn), 希望通過PM O建設(shè)有力推動公司項目管理規(guī)范化提高公司資源配置效率, 改善公司內(nèi)部溝通"基于以上背景八公司PMO建設(shè)考慮了其建設(shè)的主要目標(biāo)、基本原則、具體設(shè)計。
一、PMO的主要目標(biāo)
1、總體目標(biāo)
在一定預(yù)算內(nèi)和A 公司現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上建立一個能很好協(xié)調(diào)各職能部門,通過改進(jìn)或建立公司標(biāo)準(zhǔn)和流程, 不斷交付成果, 提高公司項目管理成熟度的PMO。通過PMO建設(shè)將項目管理理念融入公司房地開發(fā)項目中最終實現(xiàn)A公司向項目型企業(yè)轉(zhuǎn)型的長遠(yuǎn)目標(biāo)。
2、分目標(biāo)
建立項目管理辦公室( PM O) 制定切合實際的PM O 工作開展計劃; 識別公司正執(zhí)行的項目與將要執(zhí)行的項目劃分優(yōu)先級; 整理公司的現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)與流程, 成為知識管理中心; 培養(yǎng)項目經(jīng)理成為學(xué)習(xí)成長中心; 執(zhí)行項目的評審和項目檢查成為管理控制中心; 成為決策支持中心。
二、PMO建設(shè)的基本原則
1、與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配原則
PM O 的發(fā)展戰(zhàn)略一定要和A 公司中長期發(fā)展的戰(zhàn)略保持一致, 這樣PMO才能得到高級管理層的重視, 才能獲得建設(shè)PMO所需要的各種資源, 才能使PMO的可交付成果對公司的發(fā)展更有價值與意義。
2、與公司組織結(jié)構(gòu)、組織文化相協(xié)調(diào)原則
企業(yè)的PMO建設(shè)不僅僅是要成立一個部門。從PMO建設(shè)的短期來看是為了解決企業(yè)目前所面臨危機或項目管理問題; 從PMO建設(shè)的長期來看,是為了管理和控制企業(yè)開展的項目。對于A 公司來說PMO的建設(shè)一定會涉及到公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整職能的重新分配順目管理文化的變革。
3、與主要干系人利益需求相一致原則
PMO存在的價值在于能不斷滿足主要干系人需求" 所以PMO目標(biāo)的設(shè)立一定要充分考慮各方干系人的需求。并且在制定PM O 目標(biāo)時,要兼顧短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合的原則。因為對于很多企業(yè)來說他們都希望PMO的建立能取得立竿見影的效果希望短期內(nèi)就能得到可觀的收益。PMO的短期收益雖然可以通過專業(yè)人員的投入與項目經(jīng)理的指導(dǎo)來實現(xiàn)。但是要使PM O 長期可持續(xù)地交付成果, 就一定要有PMO的發(fā)展遠(yuǎn)景及完成遠(yuǎn)景的策略計劃。讓PM O 能夠不斷的交付主要干系人所期望的成果,這也是PMO的生存之道。
4、循序漸進(jìn)原則
循序漸進(jìn)體現(xiàn)在三個方面舊寸間上的循序漸進(jìn)功能上的循序漸進(jìn)，可交付成果上的循序漸進(jìn)。建設(shè)一個成熟的PM O 至少需要2 到3 年的時間,一定不能操之過急。
三、PMO的設(shè)計
1、PMO的級別
A公司是房地產(chǎn)項目公司,所以其PMO級別定位為企業(yè)級別