PMO，即項目管理辦公室，是項目型企業(yè)中管理和協(xié)調(diào)項目的機構。我國目前的軟件企業(yè)，以中小型企業(yè)居多，而這些企業(yè)中，又以項目型企業(yè)居多。中小型企業(yè)，是指50人以上，300人以下的以軟件或系統(tǒng)集成為主業(yè)的企業(yè)。這些企業(yè)是最需要提高項目管理水平的，而往往這類型的企業(yè)，又是最缺乏項目管理的。那么，如何建立企業(yè)自身合適的PMO呢？以下是筆者的工作總結供大家分享。
第一階段，提出概念，成立組織。
萬事開頭難，很多組織結構的改革由于面臨著權力的重新分配而困難重重。如果我們一開始就要建立一個全面管理項目的PMO，恐怕會遭到大家的一致反對。而且也沒有那么多的合格的項目經(jīng)理來讓大家信服。所以，應該低調(diào)開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現(xiàn)有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有什么用呢？
首先，PMO統(tǒng)一大家的對外文檔模版，下發(fā)給各部門，所有的對外文檔，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以后規(guī)范項目流程打下堅實的基礎。
其次，組織培訓，財務比較寬松的公司，可以請專業(yè)的講師對目前實際擔任項目經(jīng)理工作的人員進行培訓，財務相對緊張的公司，可以找本企業(yè)項目管理實際經(jīng)驗豐富，理論也較強的員工對其他人進行培訓，這樣，可以提高全體的項目管理水平，同時，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
再次，核算項目成本，注意，此時僅僅是核算，而不是對項目進行考核，對項目考核可能每個公司都有考核方案，不要隨便改變，這里，僅僅是對項目真正的成本和收益進行核算，總結出核算辦法。
通過這個階段的PMO運作，至少可以產(chǎn)生幾個方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水平有了提高，總經(jīng)理能夠了解到項目的成本和效益。
這階段的PMO，經(jīng)理最好由總經(jīng)理或總工擔任，人員可以抽調(diào)原有的行政人員負責文檔收發(fā)、保存等工作，抽調(diào)項目管理水平較高的人員進行模版制作，培訓，成本核算等工作。此時，PMO雖然已是正式機構，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可以讓大家感覺到他對公司的項目起到了一定的作用。容易獲得大家的支持和認可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步其實就可以了。
第二階段，建立項目管理流程，監(jiān)控及輔助項目進行。
有了第一階段的基礎，PMO就可以進入第二階段。這時，應該建立相應的辦公場所，固定部分辦公人員，由于中小型企業(yè)中熟悉項目管理的人員較少，而且往往都擔任著重要職務，例如技術部經(jīng)理或市場部經(jīng)理等，或者在管理著比較重要的項目，所以，此時不能將他們變?yōu)镻MO的固定人員，而應該讓他們繼續(xù)兼職但實際是PMO的核心人員。
在這一階段，PMO的主要職能包括以下幾個方面：
1、規(guī)范項目管理的流程，在總結眾多項目的基礎上，提出適合自己公司的項目管理流程，下發(fā)給各部門，但此時，不一定要求強制執(zhí)行。二是讓大家參考流程進行項目管理，同時提出問題及意見。由于文檔模版是按流程設置的，所以，在執(zhí)行過程中，不會與流程有太大的偏差，但同時又有靈活性，便于修改。
2、項目管理工具培訓，挑選適合企業(yè)的項目管理軟件，培訓各項目經(jīng)理，讓他們能夠使用該軟件?？梢詮膯螜C版過渡到網(wǎng)絡版，例如，Project2003，可以首先讓項目經(jīng)理們學會單機版的使用，隨著使用的普及，逐步過渡到全員使用網(wǎng)絡版。
3、項目過程監(jiān)控，此時只監(jiān)控，不管理，