我國(guó)目前的軟件企業(yè)，以中小型企業(yè)居多，而這些企業(yè)中，又以項(xiàng)目型企業(yè)居多。這些企業(yè)，往往這類(lèi)型的企業(yè)，是最缺乏項(xiàng)目管理的，是最需要提高項(xiàng)目管理水平的。中小型企業(yè)，一般是指50人以上，300人以下的以軟件或系統(tǒng)集成為主業(yè)的企業(yè)。以我所見(jiàn)的而言，大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以下兩種：第一種，以職能劃分，按照職能分為市場(chǎng)部、研發(fā)部、技術(shù)部等;第二種，按行業(yè)劃分，按行業(yè)分為政府事業(yè)部、電信事業(yè)部、電力事業(yè)部等。
以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營(yíng)業(yè)務(wù)是系統(tǒng)集成及軟件開(kāi)發(fā)，算是典型的系統(tǒng)集成及軟件企業(yè)。在我剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候，公司采取的是第一種組織架構(gòu)模式，在項(xiàng)目管理上，發(fā)現(xiàn)了許多問(wèn)題，集中表現(xiàn)在以下幾方面：
1、無(wú)人負(fù)責(zé)
當(dāng)市場(chǎng)部發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)后，往往由技術(shù)部門(mén)派出技術(shù)人員協(xié)助市場(chǎng)人員與客戶(hù)交流，參與招標(biāo)等工作，在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際是由市場(chǎng)人員擔(dān)任的，而由于市場(chǎng)人員往往對(duì)技術(shù)不很精通，有時(shí)對(duì)技術(shù)人員難與溝通和管理，經(jīng)常為此而丟單。出了問(wèn)題后，大家互相推，誰(shuí)也不愿負(fù)責(zé)任。
合同簽訂后，市場(chǎng)人員將該項(xiàng)目交給技術(shù)人員，又去做下一個(gè)項(xiàng)目，在這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際是由技術(shù)人員擔(dān)任的，而客戶(hù)往往將其看作純粹的技術(shù)人員，很多問(wèn)題很難與客戶(hù)交流，當(dāng)需要市場(chǎng)人員協(xié)助解決某些問(wèn)題時(shí)，技術(shù)人員由于不產(chǎn)生直接利潤(rùn)，在企業(yè)中相對(duì)低位較低，市場(chǎng)人員會(huì)將責(zé)任全部推到技術(shù)部門(mén)，而技術(shù)部門(mén)往往心里不服。在軟件項(xiàng)目上尤其明顯，軟件項(xiàng)目工期常常滯后，導(dǎo)致用戶(hù)不滿(mǎn)，而市場(chǎng)人員由于拿下了單子，獎(jiǎng)金照拿，技術(shù)人員只能把責(zé)任扛下來(lái)。
2、內(nèi)部協(xié)調(diào)困難
某些項(xiàng)目需要幾個(gè)部門(mén)的合作，比如市場(chǎng)部門(mén)，軟件部門(mén)，硬件部門(mén)，等。這時(shí)，往往是參與這個(gè)項(xiàng)目的人誰(shuí)的職位高，資歷深，誰(shuí)說(shuō)了算，比如某個(gè)項(xiàng)目硬件部門(mén)的經(jīng)理參與了，項(xiàng)目往往是他說(shuō)了算。市場(chǎng)人員有時(shí)想把相關(guān)技術(shù)人員叫到一起開(kāi)個(gè)會(huì)都非常困難。
3、對(duì)外混亂
在寫(xiě)方案，提交文檔時(shí)，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。而客戶(hù)出了問(wèn)題，也搞不清楚應(yīng)該找誰(shuí)，好像誰(shuí)都負(fù)責(zé)，又好像誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。
公司發(fā)現(xiàn)種種問(wèn)題后，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，組織機(jī)構(gòu)改為了第二種模式，這種模式下，內(nèi)部協(xié)調(diào)相對(duì)簡(jiǎn)單，都是各事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)。但這種模式下，實(shí)際擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的是市場(chǎng)人員，技術(shù)人員低位仍然較低。各個(gè)技術(shù)人員分散到了各部門(mén)，資源難以統(tǒng)一使用，導(dǎo)致整體技術(shù)水平下降，當(dāng)需要從其他事業(yè)部調(diào)用人員時(shí)，簡(jiǎn)直難于上青天。一般沒(méi)有總經(jīng)理親自出面，是解決不了問(wèn)題的。
我想，這不但是我們企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題，恐怕很多中小企業(yè)都有類(lèi)似的問(wèn)題，那么，出現(xiàn)問(wèn)題的核心在哪里呢?我們?cè)倏纯匆陨系牡姆N種問(wèn)題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多問(wèn)題是由于項(xiàng)目經(jīng)理部明確，導(dǎo)致大家集體負(fù)責(zé)，實(shí)際是無(wú)人負(fù)責(zé)造成的。
在早期的大型企業(yè)中，如IBM、HP等，也有類(lèi)似的問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題，這些公司組建了不同級(jí)別的PMO，培養(yǎng)了專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，由他們負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作。
但在目前的中小企業(yè)中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，這是很多企業(yè)無(wú)法承受的，也是短期內(nèi)不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業(yè)的PMO，可以根據(jù)企業(yè)的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問(wèn)題，也可以從簡(jiǎn)單的PMO做起，逐步向更高層次過(guò)渡，先解決簡(jiǎn)單的問(wèn)題，再解決深層次、難度較高的問(wèn)題。
以我所在的公司為例，可以分幾個(gè)階段，建立適合企業(yè)自身需要的PMO。
第一階段，提出概念，成立組織。
萬(wàn)事開(kāi)頭難，很多組織結(jié)構(gòu)的改