PMO如果在管理中樹立服務(wù)意識，明確自己提供的產(chǎn)品與服務(wù)，通過建立組織級項目管理體系，可為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造較大的無形價值與效益。在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項目經(jīng)理常常對PMO有反感情緒，認為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項目提供良好的服務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)層也認為PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。一方面與研發(fā)人員觀念有關(guān)，同時很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務(wù)意識，提供自己的產(chǎn)品，實現(xiàn)PMO的價值。
（1）高級管理者的支持
這一條不管怎么夸大都不過分。PMO作為高級管理層的眼睛和耳朵，必須以以總經(jīng)理為核心的高級領(lǐng)導(dǎo)層作為堅實的后盾，才能實現(xiàn)自已的目標(biāo)。PMO在一個組織中，作為一個專業(yè)項目管理團隊，其人數(shù)跟從事生產(chǎn)的團隊相比是比較少的，這就好比一只貓要牽著一頭大象往前走，其天平向何處傾斜是顯而易見的，但是如果加上高級管理層這個千斤墜，則會極大地加重PMO的份量。
不過，雖然大多數(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)都樂于宣稱其對于PMO工作的支持，PMO也要明白：天下沒有免費的午餐，領(lǐng)導(dǎo)也不會毫無條件地支持你的工作。因此PMO要向領(lǐng)導(dǎo)層明確地展示出PMO為組織所做的不可替代的貢獻，只有這樣，PMO才能得到領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)不懈地支持。領(lǐng)導(dǎo)的支持是爭取來的，領(lǐng)導(dǎo)不會將支持主動地送到你的手上。
（2）建立項目管理信息系統(tǒng)
隨著企業(yè)內(nèi)并行項目的增多，項目信息流數(shù)據(jù)的加大，對于項目信息統(tǒng)計分析、工時統(tǒng)計、過程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開發(fā)同一項目時，急需一套分布式的項目管理信息系統(tǒng)進行任務(wù)的統(tǒng)一分發(fā)、完成情況的反饋，將信息流、資金流以項目為單位統(tǒng)一匯總、多項目數(shù)據(jù)分析等。目前大連百易公司的PMUP統(tǒng)一項目管理平臺，已在銀行業(yè)得到實踐應(yīng)用。該系統(tǒng)集集成性，實用性，易用性，可視性，靈活性于一體，既具有大型系統(tǒng)的全面，又具有小系統(tǒng)的簡約，并且以CMMI和PMBOK為理論架構(gòu)，可以說是當(dāng)前市面上不可多得的一款項目管理軟件和管理平臺，甚至可以說是獨一無二的。
（3）深入到項目中去
PMO成員不是去檢查項目，而是要幫助項目組解決實際地問題。要解決問題，就要發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題的重要方法就是走到項目里面去。不存在“我只要和項目組接觸2分鐘，就能發(fā)現(xiàn)項目中存在的所有問題?！边@種神仙級的大仙。因此PMO成員不但要與項目經(jīng)理交流，還要經(jīng)常和項目組工作在一起，參加項目組的重要會議，越是項目開始的時候，越是要多和項目組在一起，越是項目困難的時候，越是要和項目級在一起。
（4）不打無準(zhǔn)備之仗
PMO在和項目經(jīng)理交流之前，要帶著問題去，帶著建議去，帶著思想去，而不是帶著檢查表去。這便要求PMO要對項目提供的信息做深入的分析，同時從各種渠道了解項目的真實情況，并針對項目中存在的問題，提出自已的解決方案：問題是什么，為什么會有這個問題，建議的措施是什么。
（5）遇到問題，一跟到底
常常會出現(xiàn)這樣的情況：PMO發(fā)現(xiàn)了項目中存在的問題，同時也與項目組一起制定了解決方案，但是最后問題卻未得到真正解決，這往往是由于PMO未對問題進行持續(xù)跟蹤而造成的。PMO對于項目中的問題要明確：問題是什么，問題產(chǎn)生