我國(guó)目前的軟件公司，以中小型公司居多，而這些公司中，又以項(xiàng)目型公司居多。我認(rèn)為，在這些公司，是最需要提高項(xiàng)目管理水平的，但是這類型的公司，又是比較缺少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的。在這些小公司的項(xiàng)目管理上，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題，主要是以下幾方面：
A、缺少負(fù)責(zé)人
市場(chǎng)部發(fā)現(xiàn)商機(jī)后，技術(shù)部門派出技術(shù)人員協(xié)助市場(chǎng)人員與客戶交流，參與招標(biāo)等工作，在這一階段由于市場(chǎng)人員往往對(duì)技術(shù)不很精通，有時(shí)與技術(shù)人員難與溝通，經(jīng)常為此而丟單。出了問題后，大家互相推諉，都不愿負(fù)責(zé)任。
合同簽訂后，市場(chǎng)人員將該項(xiàng)目交給技術(shù)人員，又去做下一個(gè)項(xiàng)目，在這時(shí)，PM實(shí)際是由技術(shù)人員擔(dān)任的，而客戶往往將其看作純粹的技術(shù)人員，許多問題難與客戶交流，當(dāng)需市場(chǎng)人員協(xié)助時(shí)，技術(shù)人員因不產(chǎn)生直接利潤(rùn)，在公司地位較低，市場(chǎng)人員會(huì)將責(zé)任全部推到技術(shù)部，而技術(shù)部往往心里不服。這在軟件項(xiàng)目上尤顯，軟件項(xiàng)目工期常滯后，導(dǎo)致用戶不滿，而市場(chǎng)人員由于拿下單，獎(jiǎng)金照拿，技術(shù)人員只能把責(zé)任扛下。
B、協(xié)調(diào)困難
軟件項(xiàng)目常需幾個(gè)部門合作，如市場(chǎng)部，軟件部，IT部等。這時(shí)，往往是參與這個(gè)項(xiàng)目的人誰的職位高，資歷深，誰說了算，比如某個(gè)項(xiàng)目IT部經(jīng)理參與了，項(xiàng)目往往他說了算。市場(chǎng)人員有時(shí)想把相關(guān)PM叫到一起開會(huì)都非常難。所以協(xié)調(diào)經(jīng)常會(huì)遇到問題。
C、對(duì)外混亂
寫方案或者交付文檔時(shí)，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舫隽藛栴}，也不清楚該找誰，貌似誰都負(fù)責(zé)，又誰都不負(fù)責(zé)。
我想很多中小公司都有類似的問題，我認(rèn)為，很多問題是由于PM不明確，導(dǎo)致大家集體負(fù)責(zé)，實(shí)則無人負(fù)責(zé)造成。
我在聯(lián)想工作過，他們也碰到有類似的問題，針對(duì)這些問題，他們組建了不同級(jí)別的PMO，培養(yǎng)了專業(yè)的PM，由他們負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作。
但在目前的中小公司中，又不可能像聯(lián)想那樣，招聘一批專業(yè)的PM，這是很多公司無法承受的，也是短期內(nèi)不好解決的。我認(rèn)為，我們不一定非要模仿大公司的PMO，可以根據(jù)公司的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問題，也可以從簡(jiǎn)單的PMO做起，逐步向更高層次過渡，先解決簡(jiǎn)單的問題，再解決深層次、難度較高的問題。
我建議，我們可以分幾個(gè)階段，建立適合我們公司的PMO。
1、起步階段，澄清概念，建立組織
先建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時(shí)的PMO，不干涉任何項(xiàng)目，也不需要增加人員，而使用現(xiàn)有人員兼職。
PMO首先統(tǒng)一大家的對(duì)外文檔模版，下發(fā)給各部門，所有的對(duì)外文檔，在交付客戶的同時(shí)，都要由PMO存底備份，這樣，會(huì)對(duì)以后規(guī)范項(xiàng)目流程打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
還需要組織培訓(xùn)，可以請(qǐng)專業(yè)的講師對(duì)目前實(shí)際擔(dān)任PM工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，也可找本公司項(xiàng)目管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，理論較強(qiáng)的員工對(duì)其他人進(jìn)行培訓(xùn)，可以提高全體的項(xiàng)目管理水平，同時(shí)，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
這樣至少可以文檔齊全，不怕人走把知識(shí)也帶走，公司的項(xiàng)目管理水平有了提高，總經(jīng)理能夠了解到項(xiàng)目的效益。
這階段的PMO最好由總經(jīng)理擔(dān)任，抽調(diào)項(xiàng)目管理水平較高人員進(jìn)行文檔模版制作、培訓(xùn)、成本核算等工作。這時(shí)，PMO沒有正式人員，但可以讓大家感覺到他對(duì)公司的項(xiàng)目起到了一定的作用。容易得到大家的支持和認(rèn)可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步就可以了。
2、中期階段，建立項(xiàng)目管理流程，監(jiān)控支持項(xiàng)目進(jìn)行
這個(gè)階段，應(yīng)該建立相應(yīng)的辦公場(chǎng)地，固定辦公人員，一般中小型公司中熟悉項(xiàng)目管理的人員較少，且往往都擔(dān)任著重要職務(wù)，應(yīng)該讓他們繼續(xù)兼職但實(shí)際是PMO的核心成員。
這一階段，PMO職能如下：