項目管理辦公室在一個組織里并不需要同時具備支持、開發(fā)、控制和運作職能，一方面是因為組織的項目管理組織結(jié)構(gòu)不同而導(dǎo)致項目管理辦公室的職能不同，另一方面是因為項目管理辦公室在組織的不同發(fā)展階段發(fā)揮著不同的職能。PMO在一個組織中，作為一個專業(yè)的項目管理團隊，它不但要承擔(dān)項目管理的角色，同時還要扮演多種其它角色。它是項目管理專家，是護航員，是播種機，是布道者，是導(dǎo)師，是潤滑劑，是管家，是煉金師。
(一) 護航員
在PMO的初期階段，通常擔(dān)當護航員的角色，既是項目組的護航員，又是組織規(guī)范的護航員，這時的PMO更象是PSO(項Project Service Office)，主要為項目經(jīng)理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權(quán)力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行，主要向主管副總和項目經(jīng)理匯報。
(二) 項目管理專家
PMO作為項目管理專家一般在強矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執(zhí)行，以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：項目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項結(jié)項的審批，項目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨立向總經(jīng)理匯報。
(三) 布道者
推行公司的標準管理規(guī)范，是PMO的重要職責(zé)。在推行過程中，推行策略非常重要，是授人以術(shù)還是授人以道，是授人以魚還是授人以漁?授人以道是培訓(xùn)項目成員如何遵守組織的規(guī)范，模板如何使用，數(shù)據(jù)如何分析等，而授人以道是指導(dǎo)項目組如何思考問題，培養(yǎng)他們解決問題的方法，而不僅僅是幫助其解決問題。以項目計劃為例，你是從財富庫中找?guī)讉€例子向項目組講解計劃模板中各項的含義及填寫注意事項，還是向項目組講解應(yīng)該如何策劃一個項目，進而指導(dǎo)項目組開發(fā)出一個適合于本項目的計劃?
(四) 導(dǎo)師
在PMO發(fā)展的高級階段，PMO通常擔(dān)任導(dǎo)師的角色。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項目篩選、戰(zhàn)略目標確定與分解等任務(wù)，具有承上(戰(zhàn)略理解)和啟下(啟動項目)的雙重任務(wù)。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報。PMO從埋頭拉車的PSO，變成了引導(dǎo)項目組抬頭看路的PCO(Project Consulting Office), PMO的工作不再是保證和服務(wù)，而是咨詢，是引導(dǎo)。要達到這個境界，不但需要PMO具有很強的能力，同時也要求各級項目經(jīng)理具有較強的項目管理能力和執(zhí)行能力。
(五) 播種機
一個組織管理規(guī)范的形成，是一個長期的過程，不要期望一夜之間將羅馬建成，世界上從來就沒有速成的武功。PMO成員，就象農(nóng)民，象紅軍戰(zhàn)士，一路走來，將“革命”的種子一路撒到沿途的田地里，隨時隨地宣傳組織的管理理念。今天你在人的心中種下一個因，他日必將結(jié)出一個果，隨著時間的推移，種子撒下的多了，必將收獲累累果實。
(六) 潤滑劑
PMO在組織中經(jīng)常會起潤滑劑的作用，這在銀行企業(yè)中更明顯。銀行業(yè)通常沒有自已獨立的開發(fā)隊伍，一般都是將項目全部或者部分外包給國內(nèi)外專業(yè)公司，這樣便會出現(xiàn)在同一個銀行內(nèi)同時會集若干家承包商的情況。由于各家公司的文化不同