當組織成長到一定階段，同時開展跨部門的各類項目時，經(jīng)常會碰到以下問題：
1、實施項目過程中，缺乏項目成果的“閉環(huán)反饋”，以及績效管理。2、公司高層對于創(chuàng)新項目的財務投資活動不滿意，在研發(fā)投入和商業(yè)回報之間缺乏聯(lián)系。由于缺乏監(jiān)督、對客戶不足、矛盾的優(yōu)先級、溝通困難、缺乏聚焦，甚至計劃超過了預算等這些原因，項目活動可能走向錯誤的方向，多數(shù)公司表示需要提高對于新產(chǎn)品引入的財務和戰(zhàn)略控制力。3、身處變革項目的人員試圖自己做所有事情，結果是焦頭爛額，錯誤百出。事務性的工作，比如撰寫報告，可能會使他們從更加關鍵的工作方面分心，沒有足夠精力做好規(guī)劃、定期跟蹤和決策。4、一些具體的或困難的任務受到忽視。比如，許多項目缺乏項目保障，項目委員會成員沒有時間或者不理解項目的需要，也沒有人指派做這件事情。缺乏保障的項目失敗的風險大幅度提高，而且及時終止過時的項目可能比啟動為了解決今天問題的項目更加重要。但是該終止哪個項目，并且如何確保終止的執(zhí)行仍然是個問題。5、項目之間缺乏協(xié)調，每個項目都有一套不同的機制。6、有些業(yè)務部門自創(chuàng)一套跨項目的標準，然而這個標準不完備。
在實際操作中，如果項目僅通過一種集權式的領導或者各自為政各管各的，都有可能得不到堅持和執(zhí)行，而且項目的效率難以提高。如果成立了項目的管理部門，如：項目管理部、項目管理中心、項目管理辦公室等，對項目進行整體管理、監(jiān)控、支持等，這些部門就是我們所說的項目管理辦公室，情況會好些。戰(zhàn)略變革的實施需要更加聚焦。
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