PMO作為組織內(nèi)部一個共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務(wù)特點，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)等不同，采用不同的組織模式。
（1）支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內(nèi)容包括：
* 項目管理方法論
* 項目管理數(shù)據(jù)庫
* 項目的歷史信息
* 項目管理軟件
* 項目管理工具和模板
* 項目人力資源庫
* 項目管理的培訓
它為項目設(shè)計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制中，也不為項目實施提供更深層次的支持服務(wù)，項目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機構(gòu)中長期出現(xiàn)，其實在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。
（2）教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。
PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐，同時加強他們之間的溝通，因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來一種導師制度等等。
在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有的項目有一些監(jiān)督的責任（但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批），這樣，在項目經(jīng)理和PMO之間就會形成一定的“虛線”的匯報關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：
* 提供項目管理的服務(wù)和培訓。
* 輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾等工作。
* 推廣項目管理的方法論和流程。
* 管理高級別的項目檢查和報告。
（3）管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項目的內(nèi)部顧問，擁有一些權(quán)威人士來評價、批準和監(jiān)控組織的項目實施，此時PMO職能最全，對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時所有的項目經(jīng)理都是共享的，PMO會根據(jù)公司項目的需要，將項目經(jīng)理分配到項目中去，而不受職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。
在這種模式下，PMO對組織所有的項目進行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、費用、風險，在項目執(zhí)行前對項目假定施加影響。PMO還進行高層次的項目群管理，根據(jù)組織的目標、資源狀況、收益預期等來有效選擇項目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：
* 執(zhí)行項目的評審和項目檢查
* 參與到項目生命期的各個階段中
* 為項目提供項目經(jīng)理和項目成員
* 優(yōu)化項目標準和方法論
* 在整個組織范圍內(nèi)進行項目群管理
了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒有建立PMO的組織，應(yīng)該如何建立自己的PMO呢？我認為可以分為3個步驟：
第一步，建立PMO的準備，這一步工作主要是了解組