所謂項目管理制度，即針對項目范疇和項目特點所規(guī)范的管理制度就是項目管理制度。項目管理的前提和基礎是建立一套項目管理制度，同時項目管理制度還必須行之有效。
實施ERP項目對企業(yè)來說是一項深刻的管理革命，是一場實施周期長、涉及面廣且耗費大的系統(tǒng)工程，ERP項目的管理不僅涉及到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)和部門，同時也涉及到ERP軟件供應商、ERP顧問服務提供應商、系統(tǒng)集成供應商及硬件供應商等多個商業(yè)組織，怎樣在這種復雜的局面下穩(wěn)步高效地推進ERP實施項目，并保證預想效果呢? 建立一套ERP項目管理制度是必不可少的。
一位軍官到炮兵部隊檢查訓練情況時發(fā)現(xiàn)：在訓練中，總有一名士兵自始至終站在炮管下面，紋絲不動。軍官在查閱軍事文獻后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)長期以來，炮兵的訓練條例仍遵循著非機械化時代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運到前線，站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，但訓練條例沒有及時調整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。在ERP的實施過程中，也會遇到類似的情況。
筆者的一位同學，在一家企業(yè)里實施ERP。他在企業(yè)里進行業(yè)務流程重組的時候，公司員工還比較配合，進行的很順利，修改了很多的不標準的流程。但是，沒有修改內部控制文件。當真正上線時，各個部門就互相踢皮球了。這邊說是按內部控制文件做，那邊又說是按新的流程做。最后，企業(yè)只好暫停上線，花了近半個月的時間，整理內部控制流程，修改了不一致的地方。
其實，業(yè)務流程重組就像造馬路。馬路造好了，機動車道和非機動車道劃出來了。但是，如果依照舊的制度，沒有劃分機動車道與非機動車道的區(qū)別。那么，新的馬路上的車道就成了混合車道。那么該如何真正搞好企業(yè)的內部控制流程呢？
第一、時間規(guī)定
對當日進行的流程改革，在第二天就要形成文件發(fā)行。不要等到流程改革完成后，一起寫文件發(fā)行。也許，這樣做會比較麻煩，一個月要發(fā)行十幾個文件。但是，這樣做效果較好，流程剛討論完，就發(fā)文件，能加深員工對新流程的印象，能達到事倍功半的效果。若到一個月才形成文件下發(fā)，那就好象造了馬路沒乘熱打鐵，建立交通制度一樣，仍然各走各的。
第二、馬上執(zhí)行
我國在頒布法律時，一般有兩個日期，一是發(fā)行日期，二是執(zhí)行日期。這是因為中國人口比較多，宣傳需要一段時間。但是，現(xiàn)在有些企業(yè)也參照這個做法，在文件結尾，都會寫上“此文件發(fā)行與某年某月某日，與某年某月某日正式執(zhí)行”。這么做，會給員工造成一種錯誤的認識，認為反正現(xiàn)在還沒真正執(zhí)行，到真正執(zhí)行的時候再說吧。這樣，會影響ERP的執(zhí)行進度。
第三、獎懲結合
有句老話叫，“國有國規(guī)，家有家規(guī)”。訂了規(guī)矩就要執(zhí)行，誰踩了紅線，就得處罰。但是，中國企業(yè)的“感情色彩”太嚴重，“浪子回頭金不換”。不按規(guī)定也不進行處罰，這是放縱員工犯錯誤。所以，對犯規(guī)的事情，要發(fā)現(xiàn)一個處理一個。
再者，國內企業(yè)還有一種不好的觀念，認為員工遵守企業(yè)的內部制度是應該的。其實，這不利于調動員工的積極性。在ERP實施過程中，對那些嚴格遵守操作規(guī)則的員工應該進行獎勵，國家對遵守“獨生子女”規(guī)則的家庭還有特殊待遇呢。
總之，在ERP實施中，要做到說（流程重組）寫（內控制度）做（實際操作）一致，才能保障ERP的順利實施。ERP實施項目上有
了軌道式的項目管理制度之后，不僅能有效避免項目結果低于客戶期望或超出客戶期望，而且更有利于有效地進行項目組織和項目資源調配。