近日，公司委派我負責重啟公司失敗的ERP項目。公司此前所進行的ERP項目由于各種阻力障礙而被迫失敗暫停，原ERP項目經理在感覺到回天無力加上受不住項目暫停的打擊而辭職走人，留下一個爛攤子的半截子ERP項目。該ERP項目在前任項目經理的領導下經過調研、分析、設計、實施等活動，各項實施工作都進行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動拉開序幕，似乎一切都在穩(wěn)步推動中。
可是隨著項目進程的深入，問題開始逐步暴露，經過半年時間反反復復的實施，項目不但沒有順利的按預期完成，項目成本超出預算，連員工也對項目失去了信心。憑直覺我感到這個ERP項目將是我的一個巨大考驗。項目在一個地方失敗不可怕，可怕的是繼續(xù)犯同樣的錯誤而失敗。因此，現(xiàn)在最需要進行的是項目失敗因素分析：究竟是前任項目經理個人能力問題，還是公司業(yè)務流程缺陷問題。經過多次的深入討論和反思總結后，發(fā)現(xiàn)原來的ERP項目在以下幾個方面出了問題：
(1)項目計劃嚴重缺失
在項目重啟動前，我第一步的行動是召集各部門的業(yè)務代表和項目組成員來研究和分析。經過甄別、區(qū)分、確認乃至唇槍舌戰(zhàn)，當終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱時，我給嚇了一跳。原來這個項目竟然是處于一種嚴重混亂無序的狀態(tài)。例如，整個項目在開始的時候就已經表現(xiàn)為計劃缺失，而且隨著實施進度的深入，分歧和差異化越來越大。沒有人知道具體實施計劃是什么，從原有組員口中得知ERP實施一直如期進行，但卻從來沒有任何進度報告，更不用說定期的進度匯報。在組員的意識中，他們不需要管任何事情的，除了忠實的執(zhí)行前任項目經理吩咐的口頭事情。
(2)項目成員人心渙散
在還沒有理清原項目錯綜復雜的關系時，接著我又發(fā)現(xiàn)公司人員和ERP項目小組團隊另一個很明顯的特點：人員流動量大。通常一個技術和操作人員在公司里待的時間不超過一年。這是由于企業(yè)的薪資待遇不理想所造成的，加之老總認為技術和操作人員能做的事情誰都可以做，來去都無所謂，這使得ERP系統(tǒng)在推行的過程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質不太高，離職又非常迅速。盡管有一些培訓，但新人上手需要相當長的時間來磨合與適應，結果人心渙散的團隊和人員也就成了項目最頭痛的問題。
(3)沒有制定明確的崗位職責
前期ERP項目帶來的失敗, 讓大家都產生懷疑和不滿。在與組員溝通中我了解到，前任項目經理由于沒有制定各職位和崗位相應的實施責任和權限，在實施過程中常常表現(xiàn)為執(zhí)行不力，人浮于事。即使某些項目組員具備了較強的實施技能和經驗，但因為沒有積極主動的態(tài)度，也就沒有強烈的責任感，大家都處于等待的狀態(tài)，都希望別人來“幫助”自己，或者各方都不主動去協(xié)調和催促對方，結果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間，等來的就是項目失敗。
(4)缺乏項目制度的保證
還有更嚴重的情況使我感到有些手足無措，就是原項目實行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項目管理制度。一般來說，項目是復雜的，ERP實施項目更為復雜，沒有完善的實施制度作保證，實施工作根本沒法高效的推進。為此我設計了一個簡易的調查表格，主要是對項目制度的認識，當然還包括收集對策和建議的內容。然后，安排了解各組員一起按檢查表內容整理出一份調查記錄。結果這一套流程進行下來暴露了不少問題，都是前一階段遺留下來的制度缺失的問題。例如，當項目步驟、活動、工作和責任沒有明確的實施制度保證時，隨意實施就會越來越多。而且調查表明，制度缺失造成的隨意性加速了項目失敗的速度。實際上，當沒有實施制度來保駕護航時，就不能產生強有力