1986年，PRTM提出了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）這一概念。通過(guò)多年的發(fā)展和完善，PACE已經(jīng)成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)的流程參考模式。許多公司將其作為最實(shí)用模型用于改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。PACE所提供的是一個(gè)通用的框架，標(biāo)準(zhǔn)的流程術(shù)語(yǔ)，適用于各個(gè)行業(yè)的流程基準(zhǔn)，一種不斷融合最佳實(shí)踐的方法，以及一個(gè)持續(xù)完善的流程。
一、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程向PACE演化的四個(gè)階段
向PACE的演化共分為四個(gè)階段，不同的階段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和開(kāi)發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開(kāi)發(fā)結(jié)果的可預(yù)測(cè)性也越強(qiáng)。
零階段是一個(gè)非正式的階段，所有的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都得從頭做起。開(kāi)發(fā)流程沒(méi)有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒(méi)有任何可供參考的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理都沒(méi)有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，因此也很難維持競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)某一單個(gè)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，開(kāi)發(fā)周期根本無(wú)法預(yù)期，大部分的項(xiàng)目都沒(méi)法最后完成。
第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個(gè)職能層面上，都有成文的、可重復(fù)的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個(gè)職能部門(mén)的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來(lái)加強(qiáng)職能部門(mén)之間的聯(lián)系。處于第一階段的開(kāi)發(fā)組織肯定有新產(chǎn)品上市，但其開(kāi)發(fā)周期相當(dāng)長(zhǎng)，大約是處于第二階段的開(kāi)發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消，開(kāi)發(fā)的浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了第二階段。
第二階段，已經(jīng)有了一個(gè)簡(jiǎn)單的跨職能的開(kāi)發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被廣泛應(yīng)用于全部的合理項(xiàng)目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織跨出的一大步；要保持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要走這一步。但第二階段尚無(wú)成熟的流程來(lái)解決一些跨項(xiàng)目的問(wèn)題，并且缺乏特定的機(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問(wèn)題，針對(duì)每個(gè)問(wèn)題制定相應(yīng)的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。
第三階段實(shí)現(xiàn)了PACE的一些跨項(xiàng)目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開(kāi)發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個(gè)新的流程并與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一起，顯而易見(jiàn)，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)規(guī)劃流程；在第二階段時(shí)便有了初步的管道管理，在此階段需要進(jìn)一步的細(xì)化；在第二階段建立的一些PACE項(xiàng)目管理要素，在此階段也得到進(jìn)一步改進(jìn)和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，這樣的態(tài)度促使公司投入更多的時(shí)間和精力以維持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司在同行中開(kāi)發(fā)周期最短，市場(chǎng)占有率也隨之上升。
任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過(guò)程應(yīng)該逐步完成。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程演化需要一定的時(shí)間來(lái)適當(dāng)落實(shí)各階段的要素，而要使這些要素成為組織正常運(yùn)作自然而然的一部分也同樣需要很長(zhǎng)時(shí)間。演化的關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)和了解對(duì)向下一階段進(jìn)展至關(guān)重要的一批要素，并將工怍重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)這些要素上。
二、PACE中相關(guān)要素
PACE中具有七個(gè)要素，分別用于項(xiàng)目管理和跨項(xiàng)目管理；這七個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，只有將它們綜合起來(lái)使用才能充分發(fā)揮效力。
用于項(xiàng)目管理有四個(gè)要素，分別為：階段評(píng)審流程與高效決策、項(xiàng)目組織的核心小組法、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)技術(shù)和自動(dòng)開(kāi)發(fā)工具。這四