隨著項目管理知識體系90年代末被引進中國，20世紀初 PMO開始逐步建立。由于PMO在國內發(fā)展時間較短， 除少數大型規(guī)范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績外（如聯想、神州數碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級PMO），大多數企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運營與管理過程中，常常遭遇很多問題與困境。常見問題主要有以下六個方面：
（一）缺乏管理層強有力的支持
通過調研可以了解到，這一點是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領導重市場和研發(fā)，輕管理，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒有真正體會到項目管理的價值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經理處于同樣級別與權限，無法跨部門進行資源協(xié)調和優(yōu)先級排序。只有在PMO設置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級別所有領域提供的項目，排定項目優(yōu)先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強有力的推動力。
（二）項目管理制度執(zhí)行力較差
在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執(zhí)行人員不按照相關的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進行深入需求調研，并吸收相關部門人員參與評審與討論，當流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓。
（三）與其他部門職責有一定交叉或沖突
由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調整組織結構，原有的職能型組織結構、原有的職能部門存在強大的固有勢力，職責沒有理順與和劃分清楚，項目管理部、質量部、計劃等部門常常就項目的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責與權限劃分不明的情況，原有的職能型組織結構很難適應項目型快速組建團隊，集成產品開發(fā)的要求。只有將PMO的職責與其他部門進行重新定義與劃分，理順與項目相關所有流程，合并相關環(huán)節(jié)或部門，才能使項目的控制與管理發(fā)揮合力。
（四）PMO人員技能欠缺
在實際調研中可以發(fā)現，很多PMO人員是由項目助理或研發(fā)經理助理轉化而來，或是剛畢業(yè)的大學生，一方面缺少豐富的項目經歷的積累，同時缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓，因此不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項目助理或研發(fā)經理助理的行政性工作，很難對項目經理進行最佳實踐的顧問式指導。
（五）缺少合理的項目評價與激勵機制
部分公司組織結構屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項目線雙重考核標準，沒有建立良好的項目管理考核與激勵體系。部門日?？己伺c項目考核完全脫節(jié)，使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。使得項目成員仍較大的依賴于資源部門，對項目組沒有良好的激勵機制和團隊建設氛圍。
（六）PMO人員工作缺少成就感
常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業(yè)已建立了技術和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應的激勵、績效考核機制與晉升機制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉換工作的時候發(fā)現其他很多企業(yè)并沒有建立相應組織結構，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉行或從事其他工作
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