許多在技術(shù)上有競爭力的PMO不能夠通過專注于技術(shù)、數(shù)據(jù)和過程來最大化自身對它們母組織的價值，為達(dá)到“超大規(guī)模的績效” (supersized performance),當(dāng)PMO的結(jié)構(gòu)被管理層設(shè)計成與組織的成熟度相一致時，它是最有效的。成熟度在這個意義上是組織運用項目群和項目把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變?yōu)闃I(yè)務(wù)利益和競爭優(yōu)勢的能力，對它來說，PMO必須認(rèn)識到項目團(tuán)隊和高級管理層對它有不同的感覺、期望和對成功的度量，并且必須定制自身溝通戰(zhàn)略來滿足他們的不同需求，通過使用恰當(dāng)?shù)墓芾砗蜏贤☉?zhàn)略，作為一個在兩個群體之間的、有效的文化翻譯并最終成為一個幫助高級管理層達(dá)到組織目標(biāo)的合作伙伴，作為一個結(jié)果，PMO將被認(rèn)為交付了額外的價值。 PMO可以更方便地獲取自身所需的信息，并使自身的報告和訊息得到理解與執(zhí)行，注重關(guān)系和PMO是值提項目團(tuán)隊，和高級管理層相信和依賴的。
在為達(dá)到“超大規(guī)模的績交”的自身動力中，PMO需要注意母組織當(dāng)前的和演進(jìn)的成熟度層次，并考慮所處不同階段來平衡自身的效果，因為它在組織中起著一個日益重要的角色---通過自身成功地參與組織的業(yè)務(wù)幫助組織達(dá)到成功。
1、通過PMO交付戰(zhàn)略目標(biāo)在許多組織中，項目、項目群和項目組合這三個層次獨立地和互相依賴存在，項目被定義為：“為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而采取的一個臨時的努力”(PMI 2004 368);項目群被定義為：“為得到利益和控制不能通過單獨的管理而只能以協(xié)調(diào)的方式管理的一組相互聯(lián)系的項目。項目群包括要素或在其單個項目的范圍之外的相關(guān)工作”(PMI 2004 368)項目組合是：“由項目、項目群或其他組合在一起的工作組成的集合，為的是利于達(dá)成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的工作的有效管理(PMI 2004 367)”,組織生成一個愿景，然后把愿景變成一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)，再把戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)轫椖拷M合。建立項目群來達(dá)到這些目標(biāo)，符合這些目標(biāo)的項目被批準(zhǔn)并被組織在項目群中，通常項目交付項目群的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一個目的或方面，這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果是被預(yù)先定義并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的。
根據(jù)PMBOK，項目管理辦公室(project management office,PJMO)提供在自身領(lǐng)域下的那些項目的、集中的和協(xié)調(diào)的管理，而項目群辦公室(program management office,PGMO)提供戰(zhàn)略性的和集中的支持，“因而公司利益通過共享資源、方法論、工具和技術(shù)以及相關(guān)高層次項目管理的關(guān)注被實現(xiàn)了”(PMI 2004 369)
PMOs被定義為連續(xù)的成熟度術(shù)語，從“項目辦公室”到“優(yōu)秀中心”，在不同的能力水平上，其職能包含對以下的支持：戰(zhàn)略性規(guī)劃;制定基準(zhǔn)和持續(xù)改進(jìn);課程學(xué)習(xí);估算數(shù)據(jù)庫和項目管理經(jīng)驗形式的知識管理(Kerzner 2005:101).PMO的角色被描述為：“通過專業(yè)的項目管理實踐應(yīng)用以及把業(yè)務(wù)利益調(diào)整和整合到項目和項目群的管理和成功交付中，來幫助項目經(jīng)理和相關(guān)組織”。在探究這些和其他的定義后，很清楚PMO不存在一個公認(rèn)的、相同的結(jié)構(gòu)，甚至不存在一般的定義，導(dǎo)致需要采用Dai和Wells(2004)所發(fā)展的“PMO存在(PMOpresence)”的定義。然而“PMO存在”的概念只能是暫時的度量，保持狀況直到PMO更精確的定義、角色陳述和結(jié)構(gòu)