1、項目管理承包(PMC)
國外目前的現(xiàn)狀對美國、加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(ROsTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、浮盧(FLOUR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)等六家國際大型工程公司的工程項目管理進行考察，這些國外企業(yè)的比較先進的工程項目管理形式主要是項目管理承包。此外，還有項目管理組(PMT)和施工管理(CM)等。PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。
對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段為項目定義階段，第二階段為項目執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理(PROGRAM MANAGEMENT)。比如，有效地完成項目前期(FEL)階段的準備工作;協(xié)助業(yè)主獲得項目融資;對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行統(tǒng)一和整合;對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管理)，確保各工程承包之間的一致性和互動性在執(zhí)行階段，由總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查?？傊η箜椖空麄€生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
(1)代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。(EPC，即設(shè)計采購施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫)。這種方式對PMC來說，風險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。
(2)代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、±10%的費用估算、進行工程招標選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。
(3)作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。
為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經(jīng)理負責制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導和幫助，但不干預(yù)項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還都有先進的