對(duì)于期望以戰(zhàn)略的高度來構(gòu)建項(xiàng)目管理能力，以持續(xù)保持和提升企業(yè)競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)而言，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室(Project Management Office，簡稱PMO)并恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮其職能作用，是不錯(cuò)的組織設(shè)計(jì)選擇。筆者理解，PMO的引入，主要是為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的“企業(yè)級(jí)管理”，它不是試圖去替代項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的管理，而是超越各項(xiàng)目之上，在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理能力。
企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理包括至少以下一些內(nèi)容：一是形成、統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理的方法論，包括形成統(tǒng)一的項(xiàng)目管理工具、模板及流程;二是就項(xiàng)目管理的知識(shí)和技能，對(duì)項(xiàng)目(總)經(jīng)理進(jìn)行支持，包括培訓(xùn)、指導(dǎo)和咨詢建議;三是站在企業(yè)的角度，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)定，并持續(xù)進(jìn)行跟蹤、督導(dǎo)和階段性結(jié)果管理;四是在項(xiàng)目和后臺(tái)專業(yè)支持、資源保障部門之間建立協(xié)同平臺(tái)，以便在項(xiàng)目過程中獲得必要的支持和保障;五是對(duì)多個(gè)項(xiàng)目(項(xiàng)目群)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合管理，如項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)管理、項(xiàng)目間資源共享和經(jīng)營協(xié)同等;六是組織對(duì)項(xiàng)目績效的評(píng)估和考核;七是組織對(duì)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、提煉和知識(shí)管理。
在引入PMO之前，對(duì)項(xiàng)目的企業(yè)級(jí)管理并非完全是空白。實(shí)際上或多或少會(huì)有一些相關(guān)的機(jī)制在運(yùn)行，如計(jì)劃運(yùn)營部門的設(shè)立、總經(jīng)理辦公會(huì)或跨部門協(xié)調(diào)會(huì)、項(xiàng)目后總結(jié)評(píng)價(jià)機(jī)制等，都分別擔(dān)當(dāng)著一定的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統(tǒng)化、例行化，從而使企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理提升到一個(gè)新的高度。
房地產(chǎn)企業(yè)引入PMO沒有固定的模式，組織設(shè)計(jì)的柔性較大，總的來看，要注意三個(gè)問題：
第一，PMO核心機(jī)構(gòu)的建立。從PMO的理念來看，PMO宜設(shè)在超越項(xiàng)目之上的上一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，如公司總部或區(qū)域總部，其地位至少與同級(jí)別的專業(yè)管理、資源保障部門相當(dāng)或稍高。實(shí)際中也有PMO會(huì)議+常設(shè)機(jī)構(gòu)的做法(如龍湖地產(chǎn))，其用意也是在提高PMO的定位，以便于PMO有足夠的權(quán)威開展工作。
第二，PMO的職能賦予問題。PMO的職能賦予應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)，先從基本職能、比較容易實(shí)現(xiàn)的職能入手：如項(xiàng)目管理工具、模板的設(shè)計(jì)和推廣，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)支持，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營、項(xiàng)目績效的綜合管理，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營過程的跟蹤和監(jiān)控，有關(guān)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)積累和知識(shí)管理等，對(duì)這些職能的歸屬較為明確，可以先行開展、逐步完善。而有的職能如多項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和平衡等，盡管其作用非常重要，但牽涉到跨部門、跨系統(tǒng)之間的綜合協(xié)調(diào)，需要較高的管理權(quán)威才能達(dá)成，對(duì)于這些職能工作，PMO可以做一些信息匯集、分析、方案建議以及決策之后的督導(dǎo)等工作，而決策過程還需借助更高的組織機(jī)制，如總經(jīng)理辦公會(huì)或項(xiàng)目運(yùn)營協(xié)調(diào)會(huì)才能實(shí)現(xiàn)。
另外現(xiàn)實(shí)中可能還有一種傾向，把PMO理解為某種無所不包的綜合管理部門，什么行政辦公室的職能，甚至還有某些專業(yè)管理部門的一些職能，如成本監(jiān)控等，也包括在PMO的職能里面，結(jié)果可想而知，不利于PMO提升其最核心的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理能力。
還需指出，由于PMO特有的部門定位，使得其有可能發(fā)揮優(yōu)勢，承擔(dān)某些擴(kuò)展職能，如作為項(xiàng)目(總)經(jīng)理的“黃埔軍?！?，作為項(xiàng)目前期介入者，參與項(xiàng)目前期的論證和策劃工作，抑或是作為項(xiàng)目管理的“機(jī)動(dòng)小分隊(duì)”，臨時(shí)委派到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中去任職，等等。
第三，PMO的工作機(jī)制銜接問題。PMO在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中相當(dāng)于一個(gè)職能部門，但是其承擔(dān)的職能中，有相當(dāng)一部分是需要跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)的，其中大部分又是超越其授權(quán)決策范圍的。這就決定了PMO的工作開展必須借助更高一級(jí)的組織權(quán)威，如總經(jīng)理辦公會(huì)、跨部門協(xié)調(diào)會(huì)等。PMO的引入使得原本
就有的會(huì)議和協(xié)調(diào)機(jī)制更加有效，反過來，PMO只有充分借助已有的會(huì)議和協(xié)調(diào)機(jī)制方能有效的開展工作。也就是說，PMO和已有的會(huì)議、協(xié)調(diào)機(jī)制并不是互相替代的關(guān)系，而是相輔相成，共同結(jié)成一個(gè)以PMO為組織保障的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系。