這一幕很常見：業(yè)務主管們覺得，IT人員是幫不擅交際的家伙，一點也不懂業(yè)務知識。而IT人員們覺得業(yè)務主管對技術一竅不通;要是知道哪個業(yè)務主管成功地開啟電腦、打開瀏覽器，就覺得很驚訝。許多項目依賴IT與業(yè)務協(xié)調一致，可是也有許多項目失敗了，原因在于這種協(xié)調一致就好比大腳野人——好多人相信大腳野人是存在的，但要在現(xiàn)實中找到一個全憑運氣了。
我在現(xiàn)實中的所見所聞印證了這一幕。業(yè)務主管們發(fā)來的電子郵件里面常常充斥著貶損IT人員的這些字眼：什么“計算機迷”、“性格內向的人”和“不善交際的家伙”，等等。
另一方面，IT人員也毫不猶豫地指出，典型的業(yè)務主管是技術門外漢;說到確保數(shù)據(jù)安全，他們根本不靠譜;正如有人曾私下對我說：“要是我是黑客，會先找業(yè)務主管下手，而不是先找老人下手。因為能從他們身上撈到更多的錢，他們還很容易受騙上當?！?FONT class=insert>
正是由于這樣的態(tài)度，難怪業(yè)務部門急于要把IT運營這塊外包到印度;也難怪IT人員忙著竭力把技術搞成一門魔法，好讓業(yè)務主管想方設法對技術避而遠之，以免與IT人員談論技術。
好了，諸位看官也看明白了。業(yè)務主管和IT人員都不喜歡對方，但是這到底怪誰呢?
這不是最令人滿意的答案，但你可能猜到這個答案其實蠻有道理，那就是要怪也怪雙方。
技術咨詢公司Pritchard Enterprise Solutions的執(zhí)行合伙人Larry Pritchard說：“討論該怪誰只會適得其反，因為這會阻止開會的人無拘無束地給予反饋意見。如果你等著無故挨罵，想讓你發(fā)表坦誠的反饋意見，確實有些難度。”
與此同時，專門指導客戶如何提高業(yè)務效率的Laura Rose認為，要怪也怪找別人來怪罪的那個人。“相互指責的做法只會破壞融洽的關系。大家不再團結起來工作，群策群力，實現(xiàn)共同的愿景或目標。相互指責實際上清楚地表明哪里出了問題?！?FONT class=insert>
所以，關鍵在于不要再為怪誰而操心了(說說容易做起來難)，弄清楚如何停止指責(同樣談何容易)，最終學會重新定義業(yè)務流程，以便萬一技術項目在將來開始出問題時，貴企業(yè)知道如何讓項目回到正常軌道了(好比矯正牙齒)。
知道誰負責什么
William Hartman是專門提供“項目趕工”服務的Brand Velocity公司的總經(jīng)理，據(jù)他聲稱，技術項目的問題幾乎從來不是技術方面的問題，而是總是業(yè)務方面的問題。Hartman之前在業(yè)務和IT部門都干過，擔任過可口可樂企業(yè)公司的首席信息官和安永會計師事務所負責美洲、歐洲、亞洲和拉丁美洲全球客戶咨詢業(yè)務的首席執(zhí)行官。
Hartman指出，最終要由業(yè)務領導人對技術項目承擔起責任，而不是僅僅因為不懂技術，就放棄責任?！皹I(yè)務領導人可以下放權力，但絕不應該放棄權力。搞清楚這點區(qū)別很重要?！?/P>
就大多數(shù)重要的大項目而言，應該有五個主要的群體為實現(xiàn)一個共同目標而努力：1)管理團隊、2)專門的項目團隊、3)IT和系統(tǒng)管理員、4)特定的技術團隊(通常是企業(yè)外部的供應商，如增值經(jīng)銷商或獨立軟件開發(fā)商);以及5)董事會(針對非常大的項目)。
每個群體都要有明確定義的角色;他們要為某些項目目標和衡量標準負起責任，這點很重要。要是有誰的角色不明確，要是沒有人為項目沒有按時完工或成本超支這些問題負起責任，你最好還是從頭搞起。
Hartman說：“項目審批上馬后被束之高閣是屢見不鮮的現(xiàn)象。業(yè)務部門并不負責實現(xiàn)今后的目標，而IT部門并不負責確保新技術得到了實際使用，對公司利潤帶來直接影響