1 引言
國內(nèi)某大型核電集團經(jīng)過長時間的醞釀和評估，于2007年5月正式啟動了ERP項目，在流程優(yōu)化過程中充分借鑒國際核電企業(yè)一些先進的流程模型，通過BPR（業(yè)務(wù)流程重組）建立了集團整體流程框架和各成員企業(yè)的流程框架，并形成了若干個等級的子流程，在優(yōu)化的流程結(jié)構(gòu)中充分體現(xiàn)核電運營“以安全為中心”的理念，根據(jù)ERP軟件實施方法論，參照以往的實施最佳實踐并結(jié)合集團的特點，經(jīng)過仔細研究與分析，制訂出ERP項目實施總體方案。根據(jù)項目計劃，以集團下屬的某核電運營公司等單位為ERP項目第一階段實施單位，其集團下屬的某核電公司（以下簡稱核電公司）作為第二階段的實施單位，雖然可以充分借鑒第一階段實施單位的實施經(jīng)驗，但是也認識到ERP項目的實施是一項龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能忽視實施階段的風(fēng)險，并應(yīng)制定正確的風(fēng)險應(yīng)對策略。
2 ERP項目實施階段風(fēng)險分析
（1）流程變革風(fēng)險：主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程重組改變現(xiàn)有的責(zé)、權(quán)、利分配。在許多ERP項目實施中，BPR都是作為第一步驟。通過對核電公司原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，合并流程中重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)，達到優(yōu)化流程、提高流程效率的效果。流程的改變必然會導(dǎo)致對一些崗位的職責(zé)做出一定的調(diào)整或者重新描述，例如合同支付流程，經(jīng)過流程優(yōu)化，規(guī)范了審批活動，但這必然會對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)控制產(chǎn)生影響，如果不能很快建立起新的、有效的內(nèi)部業(yè)務(wù)控制，必然會對公司的生產(chǎn)準(zhǔn)備及整體運營產(chǎn)生影響。
（2）項目管理風(fēng)險：主要體現(xiàn)為實施進度控制、成本、質(zhì)量的風(fēng)險。在ERP項目實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標(biāo)，或者里程碑性的目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生變化，將導(dǎo)致系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤，造成項目進度、質(zhì)量無法得到有效控制，進度控制不嚴(yán)格又會帶來成本增加的風(fēng)險；同時由于核電行業(yè)的一些特殊性，一些生產(chǎn)方面的已有信息系統(tǒng)無法被ERP系統(tǒng)全部覆蓋，如某隔離系統(tǒng)就需要開發(fā)與ERP系統(tǒng)的接口，因此類似的接口的開發(fā)費用以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、報表開發(fā)和反復(fù)集成測試等產(chǎn)生的額外實施費用也存在導(dǎo)致費用超支的風(fēng)險。
此外，支撐ERP系統(tǒng)所需要的輔助項目（如硬件和培訓(xùn)等）也存在成本風(fēng)險。
（3）技術(shù)風(fēng)險：主要體現(xiàn)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之前，建立科學(xué)合理的符合ERP要求的完善的數(shù)據(jù)制度，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完整。
（4）資源風(fēng)險：主要體現(xiàn)為實施顧問選擇和組織架構(gòu)的風(fēng)險。優(yōu)秀的實施顧問和多層次穩(wěn)定的組織架構(gòu)對于ERP項目的成功實施至關(guān)重要。如果沒有ERP項目實施與企業(yè)流程管理經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T和業(yè)主公司內(nèi)部的管理人員共同參與，只是單純由IT技術(shù)人員單獨進行項目實施，難以對企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻的了解，尤其是在核電這一特殊的行業(yè)，特別需要一些精通核電業(yè)務(wù)的關(guān)鍵用戶參與，否則必然導(dǎo)致實施周期加長，實施風(fēng)險增大。同樣，在隨著ERP項目實施不斷的深入中，參與實施的業(yè)務(wù)人員的工作重心會向ERP項目有所傾斜，則必然會對日常工作有很大沖擊。
（5）項目范圍風(fēng)險：主要體現(xiàn)為二次開發(fā)與需求變更的風(fēng)險。要實施和應(yīng)用好ERP軟件，一些必要的二次開發(fā)是不可避免的，但是ERP的每個模塊都密切關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)常進行需求變更就要對其中的一個或幾個模塊進行改動，就可能由此引發(fā)大規(guī)模的修改工作，所以必須從不同的實施階段、開發(fā)的難度、對改進流程的幫助程度等方面把握好開發(fā)過程和開發(fā)量，認真考慮二次開發(fā)的必要性，并做好控制，避免由于過多的二次開發(fā)而導(dǎo)致的風(fēng)險。
（6）實施過程中成果的不明確，對后繼信息系統(tǒng)規(guī)劃的風(fēng)險。ERP項目實施是一個時間跨度比較長的過程，在實施過程中，公司的信息系統(tǒng)的建設(shè)依然要繼續(xù)，但由于ERP項目實施過程復(fù)雜，因此難