施工管理人員往往重施工技術(shù)、輕工程經(jīng)濟，先施工、后算賬;重成本核算、輕造價管理，項目施工造價管理長期處于被動狀態(tài)，由于項目施工涉及面廣，工程量大，施工周期長，政策性變化，材料或設(shè)備價格波動等不確定因素多，使得施工項目造價具有許多不確定性。我們可綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟及法律手段對工程項目造價進行施工全過程(即項目施工前、施工階段和工程結(jié)算階段)的管理，主動防范風險，控制損失，增加收益，最大限度地提高項目施工盈利水平。
一、項目施工前的造價管理
由于施工企業(yè)管理模式以及人們對造價管理認識的局限性等方面原因，項目施工前往往是造價管理的一個盲區(qū)。為了做到積極、主動對項目造實行有效管理，必須把造價管理工作前移到項目施工前階段。
(一)投標階段事實上，施工企業(yè)在投標決策時也會考慮造價因素，但主要考慮的是能否中標，而不是考慮中標后項目施工造價管理的需要。作為投標文件中擬選派的項目管理負責人，由于可能事關(guān)自己的切身利益，人的責任心自然比其他人要強得多，因此他如果要與投標決策，必將促使投標文件編制人員更加準確地去理解招標文件中的技術(shù)細節(jié)，全面、合理考慮工程施工因素，使工程投標技術(shù)文件、價格文件等都更加接近實際，項目管理人員的提前介入，可了解本項目的投標目標，以便中標后在施工階段能夠采取針對性措施確保目標的實現(xiàn)，可從項目施工造價管理的角度分析研究指標工程潛在的風險，科學評估后作出風險決策;可尋找發(fā)現(xiàn)招標工程隱藏的獲利機會，在確定投標報價時充分考慮，為進場后的工程造價管理打下良好基礎(chǔ)。
(二)合同簽訂前合同是工程造價管理最主要的依據(jù)之一，某種程度上它決定了所承包工程項目的成敗盈虧。雖然合同的主要條款在招標文件中已經(jīng)明確，但一些細節(jié)性總是仍然有等中標后正式簽訂合同前：通過與業(yè)主進行耐心細致的談判予以確定，從而全面、平衡地約定雙方權(quán)利與義務(wù)，詳細解釋說明與工程變更，索賠、調(diào)價等相關(guān)的條款，盡最大可能爭取到一個相對有利的合同環(huán)境，為施工階段工程造價管理提供必要的依據(jù)。
二、項目施工階段的造價管理
項目進入實質(zhì)性施工階段，項目管理人員應(yīng)該著重從以下幾個方面進行工程造價管理。
(一)優(yōu)化工程施工組織設(shè)計
施工組織設(shè)計是項目具體管理理念、方法的集中體現(xiàn)，項目造價管理與之密切相關(guān)。在項目施工階段，項目部應(yīng)以投標施工組織設(shè)計為指導，重新編制施工階段施工組織設(shè)計，主要側(cè)重于優(yōu)化、調(diào)整、細化，使施工組織管理更加科學合理，施工方案更加技術(shù)先進經(jīng)濟合理，對工程施工更具操作性、指導性，以縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本、減少被業(yè)主索賠的可能性。對項目管理目標的確定要經(jīng)濟合理，切忌盲目追求工程優(yōu)質(zhì)、工期提前。對于合同約定有特殊工期和質(zhì)量要求的，要據(jù)此制訂切實可行的措施，確保合同目標的實現(xiàn)，從而確保相應(yīng)工程結(jié)算目標(計取趕工措施費，提前竣工獎，優(yōu)質(zhì)工程獎等)的實現(xiàn)。
(二)加強分包管理
工程施工時可能會將一部分專業(yè)性強、風險大的項目或純粹的工程勞務(wù)分包出去。此時首先應(yīng)考慮分包程序的合法性。防止由此造成不必要的法律糾紛和經(jīng)濟損失;其次應(yīng)選擇好分包單位，簽訂好分包合同，有效約束分包單位，化解自身承包風險，減少因工程分包而給工程造價管理帶來的不利影響，如有關(guān)合同工期、質(zhì)量的違約引起的違約賠償。
(三)實行項目成本管理
項目施工時要實行全面成本控制管理、按照既定的施工組織設(shè)計方案精心組織施工，對人工、材料、機械等分別采取不同的措施，有效控制項目成本的增長。這一點施工企業(yè)往往做得比較到位。
以上幾個方面，表面看來似乎與造價管理關(guān)系并不大，但是，項目造價管理的終極目的是最大程度地提