1.在對客戶的訪談還沒有完成之前就開始計劃和行動
由于巨大的壓力，項目團(tuán)隊面臨著在一個詳細(xì)的項目計劃沒有完成之前就開始項目活動。這將導(dǎo)致大量的困難和錯誤，不僅花費了時間和金錢，而且還使整個項目團(tuán)隊都感到沮喪。
原因分析在沒有對客戶和項目贊助商有一個詳盡的訪談就開始計劃和行動的原因，主要體現(xiàn)在以下三點。
第一，在美國文化中我們已經(jīng)用持續(xù)計劃替代了活動這個詞，這就意味著為了表示我們已經(jīng)開始執(zhí)行項目，我們期望我們的所有發(fā)生的活動都是有記錄的，即使當(dāng)時還沒有開始計劃。除非項目經(jīng)理和贊助人能夠意識到計劃之前必須完成對客戶的詳細(xì)訪談，并且制定精確的目標(biāo)，否則我們將持續(xù)的進(jìn)行著模糊的計劃，而這樣的結(jié)果就是導(dǎo)致大量的返工。
第二，沒有人愿意花時間來了解商業(yè)目標(biāo)和項目目標(biāo)。這就意味著項目團(tuán)隊面臨著還美元理解項目真正目標(biāo)就不得不在項目執(zhí)行中才開始計劃。在項目執(zhí)行過程中不斷的計劃這種方式?jīng)Q定不是一種能夠充分利益人力和其它資源的高效方法。在大多數(shù)情況下，都會導(dǎo)致項目延期，預(yù)算超支和大量無法達(dá)成期望事情。
第三，項目經(jīng)理和項目贊助人沒有真正看到在項目開始前搞獲取到所有客戶需求信息的益處。一些項目經(jīng)理經(jīng)常受到喜歡把各種信息分解成相互孤立和分散的小塊，而不是整合的一大塊來看待的文化熏陶，這就意味著，大多數(shù)的項目都是僅僅為了實現(xiàn)短期或片面的項目目標(biāo)而計劃和執(zhí)行，而理解到整個項目最終完成應(yīng)該達(dá)到如何目標(biāo)。
訪談和調(diào)研的必要性為了完整的理解整個項目的目標(biāo)和愿景，訪談客戶是最佳的方式。除非項目經(jīng)理或贊助人在這個領(lǐng)域有充足的經(jīng)驗和知識，否則將導(dǎo)致項目的周期或成本都超過預(yù)算，而且導(dǎo)致大量的返工。在項目正式開始前，提前做充足的客戶訪談和調(diào)研將確保我們真正理解項目的目標(biāo)和客戶預(yù)期。
2.依據(jù)少得可憐得項目信息進(jìn)行至上而下的計劃
項目計劃的責(zé)任始終都是每次研討會的熱點討論話題。這里似乎達(dá)成了一個共識，就是似乎個體就能夠計劃項目，設(shè)置最后期限，建立預(yù)算而不需要或很少需要前線人員的輸入。很多人忘記了高層管理通常是哪些控制和了解資源的個體，正如他們控制和了解組織的偉大使命一樣。
當(dāng)我們由上而下的進(jìn)行項目規(guī)劃的時候，有三個方面需要主要考慮。而不管是哪方面的考慮，都需要依據(jù)個體和他們在分解項目工作的經(jīng)驗上。這里有一股強(qiáng)大的力量能夠同時借助高層管理和項目成員，將項目機(jī)會，預(yù)算，周期等內(nèi)容整合到一起。
至上而下的計劃已經(jīng)過時至上而下的計劃是一種過時的管理風(fēng)格，這種計劃方式流行在19世紀(jì)50年代到80年代。自上而下的計劃假設(shè)上層管理有最好的流程和思路使項目能夠順利進(jìn)行。在許多情況下，當(dāng)管理層在特定的政府機(jī)構(gòu)項目中積累了大量的經(jīng)驗的時候，這往往是事實。但是，自上而下的規(guī)劃可以傷害一個項目，而且在許多情況下注定會導(dǎo)致嚴(yán)重問題，因為員工都沒有獲取到足夠多輸入的機(jī)會。
至上而下的計劃更加體現(xiàn)了彼得原理上個世紀(jì)70年代，管理學(xué)出現(xiàn)了彼得原理原理這個名詞，稱職的員工被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。在你所處的機(jī)構(gòu)中，這一原則是否已經(jīng)體現(xiàn)？你們的項目計劃是否是在由不稱職的項目經(jīng)理在編寫？他們做的項目計劃是否根本不合項目中有項目經(jīng)驗的一線員工的口味？
并不是所有的項目經(jīng)理都符合彼得原理而不稱職，多數(shù)的項目經(jīng)理仍然是努力的工作，他們?yōu)榱寺男许椖咳蝿?wù)，完成組織目標(biāo)而做出正確的決定。當(dāng)時上面講的類似彼得原理的例子也并非罕見，項目經(jīng)理因為自身所擁有的權(quán)力誤用而傷害了整