我國加入WTO以后，建筑施工企業(yè)的市場競爭日趨加劇，投標(biāo)報價大幅優(yōu)惠，最低報價中標(biāo)已成趨勢，建筑施工企業(yè)要生存和發(fā)展，增強內(nèi)在素質(zhì)、提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急。項目成本是企業(yè)效益的源頭，如何使項目成本得到有效的控制，最終實現(xiàn)目標(biāo)成本乃至利益最大化是每個建筑施工企業(yè)必須認真研究和經(jīng)常要做的工作。“策劃（Plan）—執(zhí)行（Do）—檢查（Check）—總結(jié)（Action）”循環(huán)，簡稱PDCA循環(huán)，整個企業(yè)是一個大的PDCA循環(huán)，各部門又都有各自的PDCA循環(huán)，依次又有更小的PDCA循環(huán)，直至具體落實到每個人。這一方法首先運用于全面質(zhì)量管理，解決生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、持續(xù)改進和提高。通過普及和推廣這一成功方法，使許多企業(yè)較好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量問題；能否將這一成功的方法用于項目成本管理呢？帶著這一問題，筆者在本企業(yè)多個工程項目的成本管理上進行分析和嘗試，認為這一辦法，不僅適用，而且易于掌握，是工程項目成本控制的較好方法之一。本人從以下幾個方面談?wù)凱DCA循環(huán)法在工程項目成本管理上的運用。
一、認真全面地抓好工程前期策劃工作
1、施工策劃：
（1）按照精干高效的原則配置項目管理機構(gòu)。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，是項目的靈魂，最為關(guān)鍵，一個好的項目經(jīng)理預(yù)示著成功的一半，其他人員的配置也要精干、高效、滿足管理要求，這樣才能抑制項目部本級費用開支。
（2）選擇最優(yōu)的施工方案。最優(yōu)的施工方案就是最少的成本投入完成合同工程，要結(jié)合本企業(yè)實際、本工程特點、業(yè)主要求及成本狀況等綜合平衡，兼顧各方。
（3）合理的施工力量的布署。在施工隊伍的布置上既要考慮各隊施工能力滿足工程的要求，又要兼顧在搶工期間的力量協(xié)調(diào)，確保各節(jié)點工期和整體工期的實現(xiàn)。
（4）工期安排。要牢固樹立“工期是第一成本”的概念，這不僅是顧客的要求，也是項目部成本的需要。
2、經(jīng)營策劃：
（1）總體目標(biāo)成本的策劃。在工程中標(biāo)后，及時對該項目進行經(jīng)濟評估，科學(xué)合理地確定各項經(jīng)濟指標(biāo)，是企業(yè)從源頭把住成本關(guān)的重要環(huán)節(jié)。在廣泛深入地進行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實際成本對比，測算評估該項目的效益水平，對項目的“肥、瘦”做到心中有數(shù)，在此基礎(chǔ)上本著實事求是、適度從緊的原則確定該項目的：上交管理費、自行完成項目成本、分包成本、項目部本級費用開支、稅金等費用的控制指標(biāo)。
（2）自行完成項目成本策劃。根據(jù)本工程的實際，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則將各生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，對每道工序應(yīng)消耗的時間、投入的勞動力、材料、機械等進行成本倒逼，優(yōu)化施工方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的成本，以便指導(dǎo)施工和成本控制。
（3）分包成本的控制。聯(lián)合有實力、講信譽的專業(yè)外聯(lián)隊伍，共同參與施工，不僅能較好完成合同工程，也是對企業(yè)實力的必要補充，隨著社會分工的不斷細化，也同時降低了企業(yè)的作業(yè)成本。但是合作必須依照“互惠互利”的原則；過緊或過松的分包價格，都將損害這種聯(lián)合的長期進行，也是不可取的。因此在與外聯(lián)隊談判前應(yīng)充分了解市場行情，認真測算外聯(lián)隊的作業(yè)成本，這也是該隊談判的底線，掌握其合作的目的，是短期合作？還是希望長期合作？在談判過程中應(yīng)注意掌握方式和技巧，要有耐心，充分利用一切對自己有利的因素，掌握談判的主動權(quán)，將分包成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，并盡快完成合同的簽訂工作。
（4）材料的成本控制。就一般工程而言材料費占工程總造價的50—70%，因此也是成本控制的重中之重；對于大宗材料如：鋼材、水泥、地材等必須進行招標(biāo)采購，在此之前應(yīng)認真考查供應(yīng)商的實力和信用水平，杜絕中間商倒