1995年美國斯坦迪申咨詢公司對美國365位信息技術高層經理人員管理的8380個項目進行調查研究，得到如下結論：信息技術項目正處于一個混沌的狀態(tài)，平均成功率為16%，50%的項目需要補救，34%的項目徹底失敗。其中失敗的IT項目平均超出時間大約是原始估計的222%，實際成本一般是原始估計成本的189%。1998年該公司的后續(xù)研究表明：信息技術項目已有所改進，26%的項目成功的實現(xiàn)了范圍、時間、成本目標，但仍有46%的項目超出預算和最后期限，28%的項目沒有成功。
從上世紀80年代開始，我國引進MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)近千家，平均每家投資800萬元，總投資額80億元人民幣，平均實施周期為5.7年，大多數(shù)的企業(yè)在實施MRPⅡ系統(tǒng)過程中是走樣的、擱淺的，實施成功率不到20%。來自國外眾多研究機構的數(shù)據(jù)表明：全球的ERP實施失敗率一直高達70%以上，約有50%的項目半途而廢。雖然歷經幾年的實踐努力，但這種失敗率仍然維持在高位狀態(tài)。由于我國的ERP產業(yè)仍然處于發(fā)展初期，不少ERP 軟件公司規(guī)模較小，難于形成全國范圍的銷售網絡和服務支持體系，也不可能投入大量的資源提高軟件的成熟度。因此，國產化ERP軟件產品在系統(tǒng)穩(wěn)定性、軟件可維護性與擴展性、軟件模塊設計的精細性、系統(tǒng)的可配置性與軟件的適應性的方面都與國外ERP產品有一定的差距。而國外ERP產品往往存在產品與服務價格太高，水土不服，本地化服務不到位等問題。國內外ERP系統(tǒng)各自存在的問題和企業(yè)在實施中存在的困難和不足，使企業(yè)信息化應用的核心—ERP系統(tǒng)的實施成為我國企業(yè)信息化建設的瓶頸。
早在1987年美國國防科學委員會針對IT項目實施中存在的問題，在一份報告中指出，“管理為軟件開發(fā)的最大問題區(qū)域”，“基本問題是不能管理其軟件過程。在無紀律的、混亂的項目狀態(tài)下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益”?！安少徿浖r政府并不是在購買一個預先能詳細說明的產品，而是在購買能導致一個產品的工作。”這些分析表明，IT項目特別是軟件項目實施與應用失敗的主要原因是管理的問題。這些問題在我國實施企業(yè)信息化過程中表現(xiàn)得尤為突出，為此應從如下幾方面給予充分的注意和加強。
一、做好投資分析，為IT項目實施打下基礎
企業(yè)實施信息化工程，特別是實施ERP系統(tǒng)，不僅僅是購買一套硬件和軟件，也不是簡單實施一套先進的管理方法。這是企業(yè)發(fā)展的重大投資項目，需要投入很大的人力、物力和財力，并且投入時間長，投資風險大。所以，企業(yè)在準備啟動信息化工程或啟用ERP系統(tǒng)之前，必須理智地進行投資決策分析：(1)企業(yè)實施信息化工程的條件是否具備，是不是到了該應用ERP系統(tǒng)的階段;(2)如何構架企業(yè)ERP系統(tǒng);(3)ERP系統(tǒng)帶給企業(yè)的收益分析;(4)ERP系統(tǒng)總體成本的投資預算;(5)系統(tǒng)的運行與維護費用分析;(6)ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益分析。
如何衡量ERP系統(tǒng)投資的投入產出比是ERP工程建設中的一個重要課題，也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。事實上，這就是投資回報率分析，簡單來說就是ERP系統(tǒng)投資決策分析。
從ERP系統(tǒng)投資決策的性質來看，ERP系統(tǒng)投資決策是一項長期投資決策，是長期投資行為，有著一定的建設期和投資回收期;同時，它也將對企業(yè)的全局或命運構成重大影響，是關系到企業(yè)未來的發(fā)展前途的戰(zhàn)略性投資，企業(yè)決策層要認真進行投資決策分析，量力而行，較準確的估算項目的投資、期限和規(guī)模，為項目準備充足的人力、物力、財力和時間，為項目實施打下良好的基礎。
二、采用信息化咨詢，降低項目風險