前一階段，以ERP為代表的，開發(fā)、推廣信息化管理的浪潮一陣高過一陣。但是，由于實施ERP成功的范例鳳毛麟角，其呼聲漸弱。經(jīng)過調(diào)研，筆者認為，影響企業(yè)信息化管理成敗的因素很多，諸如，團隊意識、員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)水平等等，但是，導(dǎo)致實施信息化管理失敗的主要原因有兩條：一是推行ERP費用高、耗時長、見效慢，往往還沒等到信息管理見效，企業(yè)決策者和廣大員工就失去了耐心和信心，進而導(dǎo)致信息化管理半途而廢;二是由于改革者總是處于弱勢地位，一旦在信息化改革中出現(xiàn)一些失誤，就會遭到保守勢力的致命打擊，往往導(dǎo)致信息化管理草草收場。這一現(xiàn)象在國企信息化管理改革的過程中表現(xiàn)得尤為突出。
但是，是否國企信息化管理之路真的難以走通呢?筆者認為，國有企業(yè)信息化管理是能夠?qū)崿F(xiàn)的，關(guān)鍵是內(nèi)部、外部條件是否具備。在這里，筆者以一個國有企業(yè)的國際工程項目為例，著重討論項目信息化管理的實施策略和實施步驟。
經(jīng)過實踐，筆者認為，要保證信息化管理改革成功，改革課題組應(yīng)當(dāng)采用“先易后難”、“分段開發(fā)”的策略。其核心思想是在做好總體規(guī)劃的前提下，先從簡單的工作入手，按步驟、分階段地進行信息化管理的改革和實踐。其目的是讓項目組、項目干系人盡快受益，以提高他們繼續(xù)進行信息化管理的信心和決心，進而保證信息化管理的順利實施。
可行性和必要性實證分析
項目背景：讓那若爾油田—KC13天然氣管道工程是中油阿克糾賓油氣股份公司的項目，總承包商是中國石油天然氣管道局，監(jiān)理是英國MOODY公司。管線位于哈薩克斯坦阿克糾賓州，全長157km，管徑為813mm，設(shè)計壓力6.4Mpa，最大設(shè)計輸量52×108Nm3/a。
全線設(shè)首、末站各1座，線路截斷閥室8座，陰保站3座。首站通過9.4kmΦ325mm管線與油田第二油氣處理廠連接。
管道穿越中型河流恩巴河3次，穿越公路6次，穿越鐵路1次。管道全線采用X60等級的直縫埋弧焊鋼管，管材壁厚主要為9.0mm，特殊地區(qū)為10.0mm,使用聚乙烯三層復(fù)合結(jié)構(gòu)進行外防腐。
本項目采用SCADA系統(tǒng)對管道輸送工藝過程的數(shù)據(jù)進行采集、監(jiān)控、調(diào)度管理。管道控制中心設(shè)在讓那若爾輸氣首站。
管線所經(jīng)地區(qū)冬季寒冷,平均氣溫-19℃。
可行性：2004年上半年項目啟動后，業(yè)主項目部認為這個項目具備進行信息化管理的基本條件，因此擬定將其作為試點單位，進行項目信息化管理改革。
主要原因是：這個項目相對較小，項目資料不太多，工期適中;該項目的設(shè)計、采辦和施工等工程階段全面，具有一般國際工程項目的特點，有利于全面實施項目信息化管理步驟;在國外進行工程信息化管理的實踐，環(huán)境相對開放，因此，可以采取國際上的先進經(jīng)驗，典型國企的限制相對較少;項目領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的開拓意識比較強，積極支持信息化管理;項目組的人員配備合理，其中個別人既懂工程又懂管理還掌握信息管理基礎(chǔ)知識，有4名員工都不同程度的能夠使用P3軟件，因此信息化過程起步相對容易。
必要性：首先，我國投資建設(shè)或參與承包的海外工程項目越來越多，但是有些項目的管理水平仍然處于初級階段。因此實現(xiàn)本項目的信息化管理，為將來的國際工程項目積累信息化管理的經(jīng)驗、管理方法和管理模式，意義十分深遠;其次，信息化管理也是一個系統(tǒng)工程，包括工程項目管理的方方面面，不僅僅能提供實現(xiàn)項目管理的科學(xué)手段，還能幫助海外員工學(xué)習(xí)項目管理的科學(xué)方法，樹立科學(xué)管理的觀念;再次，本課題研究方法與以往課題研究方法明顯不同——項目參建各方在進行工程項目建設(shè)的同時，共同開展有關(guān)課題研究，力爭達到工程項目和