進(jìn)入ERP行業(yè)也有幾年，也參與過不少ERP項(xiàng)目的實(shí)施。根據(jù)自己對ERP項(xiàng)目管理的一些心得體會，對ERP項(xiàng)目管理的一些特性方面略作總結(jié)。
總體上來說，ERP整個(gè)項(xiàng)目管理可以參考PMI項(xiàng)目管理知識體系。但正如PMI對項(xiàng)目的定義：“項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作”[PMBOK2008]，ERP項(xiàng)目也有它的獨(dú)特之處，它是集合管理咨詢、軟件工程項(xiàng)目特征的項(xiàng)目，通常情況下，它還是企業(yè)管理流程變革的一個(gè)過程（現(xiàn)在不少企業(yè)并未通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施對企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行改革，里頭原因很多，這里不做討論）。
這里我不想對整個(gè)ERP項(xiàng)目管理或者PMI項(xiàng)目管理知識體系做討論，下面只談?wù)揈RP項(xiàng)目管理中需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)方面內(nèi)容。
一、業(yè)務(wù)流程須關(guān)注
針對目前實(shí)施ERP的企業(yè)，很少企業(yè)會在ERP選型前進(jìn)行BPR，這也意味著客戶選定某個(gè)ERP軟件時(shí)，企業(yè)流程并非完全合理，需要在ERP上線過程中進(jìn)行完善。對ERP軟件公司設(shè)施團(tuán)隊(duì)來說，就必須具備一定的行業(yè)管理知識，這在下面干系人方面會講到。
總體來說，就是在ERP上線前，需對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估，判斷是否需做流程變更，以及變更流程對客戶的的影響，新流程能為客戶帶來哪些方面的優(yōu)化和增值。在ERP實(shí)施這個(gè)過程中，對于業(yè)務(wù)流程，首先必須強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。必須在有標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上才能談得上優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程的完善，無非就是一個(gè)從標(biāo)準(zhǔn)化到優(yōu)化，再從優(yōu)化到標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)循環(huán)過程。篡改一下戴明的PDCA循環(huán)，業(yè)務(wù)流程的完善過程可以總結(jié)為SDCO（Standardization→Do→Check→Optimize）循環(huán)。
二、數(shù)據(jù)整理很關(guān)鍵
數(shù)據(jù)包括兩方面：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
很多時(shí)候我們都會強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，但往往到最后影響項(xiàng)目進(jìn)度的恰恰是我們一直在強(qiáng)調(diào)的問題。沒辦法，墨菲始終伴隨著我們。既然我們無法擺脫墨菲，只能把這部分列為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。而對于數(shù)據(jù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，除了通過減輕的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略別無它法。單純的“接受”太過消極，既然知道一定會出問題，我相信沒人會任由問題發(fā)生而不實(shí)行相應(yīng)的措施；“回避”不切實(shí)際，只要ERP項(xiàng)目實(shí)施，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的風(fēng)險(xiǎn)就無法回避。當(dāng)然，可以選擇最極端的做法，停止項(xiàng)目，但這可能性接近于0；“轉(zhuǎn)移”不大可能，或許有人會認(rèn)為可以將這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給客戶，但這是站在軟件公司的角度，如果站在項(xiàng)目的角度，你無法把數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給項(xiàng)目的第三方。
最好的方法是在項(xiàng)目啟動的時(shí)候就成立專門的數(shù)據(jù)整理小組，專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)整理。這個(gè)小組應(yīng)該是越早成立，越早投入到項(xiàng)目中越好。這個(gè)地方也就使用了項(xiàng)目管理進(jìn)度管理中的并行工程。
當(dāng)然，這也只是降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響，并不能完全消除風(fēng)險(xiǎn)，所以最好的辦法是在這個(gè)基礎(chǔ)上，再制訂一套應(yīng)對措施、應(yīng)對流程，主動接受風(fēng)險(xiǎn)。
三、干系人處理最復(fù)雜
相信所有做過項(xiàng)目的人都會同意，人是項(xiàng)目總最復(fù)雜的因素。
我把ERP項(xiàng)目所涉及到的干系人分為兩部分：軟件顧問公司人員、企業(yè)內(nèi)部人員。
針對軟件顧問公司人員角色，我將它分為四類：項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)咨詢顧問、系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員、技術(shù)支持人員。
項(xiàng)目經(jīng)理：主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)起整個(gè)項(xiàng)目的成敗，控制項(xiàng)目三個(gè)基準(zhǔn)：范圍、成本績效、進(jìn)度，和項(xiàng)目其他干系人之間的溝通，保證整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量。具體項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和要求，比如豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、良好的溝通技能等等，在這邊就不展開細(xì)講了。
業(yè)務(wù)咨詢顧問：針對不同的項(xiàng)目，可以配備1個(gè)到多個(gè)業(yè)務(wù)咨詢顧問。業(yè)務(wù)咨詢顧問必須掌握企業(yè)的運(yùn)作的一般知識，具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。必須能對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程提出改進(jìn)意見。在很多