【摘要】：指揮工程和其它建筑工程相比專業(yè)更加齊全，含土建、安裝（通風、給排水、電氣）、防護、防化、裝修、指揮通信、屏蔽等多個專業(yè)，各專業(yè)之間需要協(xié)調(diào)配合的事情瑣碎、繁多，故而給工程的進度和造價造成了很多負面的影響，文章就這個問題，談談解決的辦法。
【關鍵詞】：人防；指揮工程；造價控制
我省大多數(shù)在建和以建的指揮工程多出現(xiàn)半停工或停工狀態(tài)，工期一拖再拖，工程投資超概算一超再超，指揮工程的造價控制與進度控制就成了擺在我們面前的一道難題，也給建設單位帶來很大的管理難度，提出了更高的要求。作者也有幸參與了某指揮工程建設的全過程，該工程建設時間緊，總工期不足12個月，合同建設工期只有8個月，必須在07年底前完成主體工程建設任務；任務重，建設資金只有2000萬元，不能有一點的突破；難點多，裝修在高溫季節(jié)進行，不可避免；項目為坑道改造工程，無原圖紙等資料。面對這些難點，該項目在工程進度和投資控制的管理中進行了一些有益的嘗試，取得了一定的效果，下面就結合工程的實例，在進度控制與造價控制的管理中談談幾點體會：
一、“XX工程”的進度控制
在“XX工程”的前期工作中，首先組織相關專家對工程的工期、投資、質(zhì)量、進度等進行綜合論證，充分傾聽專家的意見和建議，大膽采用了多種形式的發(fā)包模式和一系列的管理方法和應對措施，互相結合，取長補短，做到了事先心中有數(shù)，為工程后續(xù)的管理起到了指導性作用。事實證明，工程前期咨詢工作開展的細致程度，對于“XX工程”順利開展起到了一定的積極作用。
（一）采用設計和勘查一體化的總包模式——確保進度
設計和勘查一體化的總包模式，即確定總體設計單位，確定設計工期，確定工程投資，由總體設計單位確定各分包設計單位及勘查單位，并負責與其溝通和協(xié)調(diào)，統(tǒng)一時間完成設計目標?！癤X工程”充分吸取了其他指揮工程在設計管理中的教訓，采用了“三確定”的設計和勘查一體化的總包模式，實踐證明設計和勘查一體化的總包模式節(jié)約了大量時間，從勘查單位進場到設計單位提供全套圖紙僅用了28天時間，比常規(guī)模式相比節(jié)約了20天以上時間。
但這一模式在實踐過程中也應注意一些問題，如總體設計單位的總體協(xié)調(diào)能力的強弱、與各分包設計單位之間足夠的協(xié)調(diào)和溝通等。但總體來說，“三確定”的設計和勘查一體化的總包模式，對于工期短、投資有限的指揮工程，不失為一個好的管理方式，可有效縮短前期工期。
?。ǘ┎捎檬┕た偝邪Ｊ健_保進度
施工總承包模式即委托一家施工單位按照即定的投資目標和進度目標等內(nèi)容簽訂施工合同，落實投資、進度、質(zhì)量和安全等各方面的責任，各分包單位與總包簽訂分包合同，統(tǒng)一納入總包管理。 “XX工程”在土建、安裝和裝修等內(nèi)容上采用了施工總承包模式，安裝和裝修的兩個分包單位，由總包自行提供2－3家有資質(zhì)的單位，報甲方考察選擇后確定；工程的投資、進度、質(zhì)量和安全等都由總包單位牽頭，責任明確。如指揮工程建設中的安裝和通信施工受土建進度影響較大，土建的溝挖不好，安裝和通信就的管線就不能布設；房間隔不出來，設備就不能安裝；裝修也無法開展等等，這些問題在“XX工程”都得到了很好的解決，很多問題到了總包單位就解決了，總包單位全權負責各項工作。建設單位建立工期獎懲制度，從管理上調(diào)動總包單位的積極性，工期容易保障，確保了工程進度，這種模式還大大降低了建設單位的管理難度。人防系統(tǒng)尤其是區(qū)縣（市）人防辦由于人防各專業(yè)管理人員缺乏，盡管這種模式會另行增加一筆總承包服務費（涉及分包工程的施工組織設計、施工現(xiàn)場管理、竣工資料整理等活動所發(fā)生的