項目管理常見的問題
當(dāng)組織成長到一定階段，同時開展跨部門的各類項目時，經(jīng)常會碰到以下問題：
1、 實施項目過程中，缺乏項目成果的“閉環(huán)反饋”，以及績效管理。
2、 公司高層對于創(chuàng)新項目的財務(wù)投資活動不滿意，在研發(fā)投入和商業(yè)回報之間缺乏聯(lián)系。由于缺乏監(jiān)督、對客戶不足、矛盾的優(yōu)先級、溝通困難、缺乏聚焦，甚至計劃就超過了預(yù)算等等這些原因，項目活動可能在錯誤的方向，多數(shù)公司表示需要提高對于新產(chǎn)品引入的財務(wù)和戰(zhàn)略控制力。
3、 身處變革項目的人員試圖自己做所有事情，結(jié)果是焦頭爛額，錯誤百出。事務(wù)性的工作，比如撰寫報告，可能會使他們從更加關(guān)鍵的工作方面分心，沒有足夠精力做好規(guī)劃、定期跟蹤和決策。
4、 一些具體的或困難的任務(wù)受到忽視。比如，許多項目缺乏項目保障，項目委員會成員沒有時間或者不理解項目的需要，也沒有人指派做這件事情。缺乏保障的項目失敗的風(fēng)險大幅度提高。而且及時終止過時的項目可能比啟動為了解決今天問題的項目更加重要。但是該終止哪個項目，并且如何確保確實是終止了。
5、 項目之間缺乏協(xié)調(diào)，每個項目都有一套不同的機制。
6、 有些業(yè)務(wù)部門自創(chuàng)一套跨項目的標(biāo)準(zhǔn)，然而這個標(biāo)準(zhǔn)不完備。
在實際操作中，如果項目僅通過一種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)或者各自為政各管各的都有可能得不到堅持和執(zhí)行，而且項目的效率難以提高。如果成立了項目的管理部門，如：項目管理部、項目管理中心、項目管理辦公室等，對項目進(jìn)行整體管理、監(jiān)控、支持等，這些部門就是我們所說的項目管理辦公室，情況會好些。戰(zhàn)略變革的實施需要更加聚焦。
項目治理辦公室P30指南介紹
越來越多的組織正在探索和優(yōu)化項目群管理和項目管理最佳實踐，許多組織構(gòu)建了這些實踐，但是難于維持。在日益激勵的市場競爭環(huán)境下，需要做更快的的決策，需要有更快的變革周期，還可以做些什么?項目管理辦公室PMO(Project Management Office)是國際項目管理界今年來的一個熱門的詞匯。一般認(rèn)為PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時項目成功率是上升的。但是一直以來，國際上沒有一套公開的、成熟的、體系化的項目管理辦公室(Project Management Office)運作參考標(biāo)準(zhǔn)。項目治理辦公室(Portfolio, Programme and Project Offices，簡寫P3O)是由英國商務(wù)部(Office of Government Commerce ，簡稱OGC)于2008年10月28日發(fā)布的最佳實踐指南，彌補國際上的這一空白。這套新的核心指南，融合了OGC 已經(jīng)發(fā)布的PRINCE2、MSP 和M_o_R，整合了原理、流程和技術(shù)，通過授權(quán)、挑戰(zhàn)和支持結(jié)構(gòu)的方式，極大縮短了戰(zhàn)略制訂者與組織執(zhí)行部門之間的距離，促進(jìn)有效的項目組合、項目群和項目管理，進(jìn)而實現(xiàn)高效的公司項目治理。
P3O指南旨在形成對對項目進(jìn)行統(tǒng)一集成的治理和上報機制，揭示變革發(fā)起活動組合的規(guī)律，為項目組合、項目群和項目提供決策支持和交付服務(wù)的一個完整的框架。.簡單來說，P3O模型提供了一整套促使組織變革的功能和服務(wù)。這些服務(wù)提供給項目、項目群和高級管理層，為這些團隊中的項目群經(jīng)理和項目經(jīng)理提供支持。
P30指南成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)變革時增強運營效率，通過集成項目群、項目和業(yè)務(wù)運營單位實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和績效的要求。P3O指南構(gòu)建了一套輸出評價指標(biāo)，確保收益可以得到管理、衡量、監(jiān)督以及完善，進(jìn)而實現(xiàn)優(yōu)化投資和戰(zhàn)略目標(biāo)。
P3O指南針對一個組織內(nèi)部所有的變革