ERP實施效果不好有很多因素，從普遍性上說，存在以下幾種可能：
1、投入和周期很大，需投入許多人力， 財力和員工素質(zhì)的提高。
2、企業(yè)對ERP軟件的認(rèn)識不足, 員工因缺乏了解/培訓(xùn), 存在抵觸情緒。
3、在規(guī)劃/實施過程中, 存在部門嚴(yán)重沖突, 破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程，面對利益的打破和再分配，企業(yè)一時不能達(dá)到平衡，各種力量博弈的結(jié)果。
4、缺乏推動力，企業(yè)IT力量薄弱，高層和業(yè)務(wù)無法持續(xù)投入，導(dǎo)致系統(tǒng)運行效果不好, 甚至閑置。
5、很少有企業(yè)能在實施的較短時間內(nèi)獲得明顯效果, 一般系統(tǒng)磨合期為一年。
6、管理層頻繁變更, 影響系統(tǒng)實施效果。
從實踐經(jīng)驗講，ERP推動困難主觀上存在以下幾個原因：
1、企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實施時許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向相脫節(jié)。
2、把ERP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門的事，是孤立的、局部的項目，而沒有將ERP實施作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性舉措。
3、缺乏變革的魄力，不能承擔(dān)風(fēng)險，特別是對于一些具備信息化基礎(chǔ)的企業(yè)，新老系統(tǒng)長期并行，導(dǎo)致企業(yè)抵觸聲音巨大。
4、沒有借ERP機會進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造，從而帶動整個組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏。
5、實施方與企業(yè)客戶對項目成功的理解不一致，實施方認(rèn)為系統(tǒng)上線就萬事大吉，很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么價值。實施方上線后支持不足。
6、項目沒有綜合審視企業(yè)在其他方面的能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無法形成合力，反而互為牽制。
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