據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前已有近千家企業(yè)購(gòu)買了MRP－II/ERP軟件，其中大部分是選用國(guó)外穩(wěn)定成熟產(chǎn)品，這些產(chǎn)品基本上都經(jīng)歷了很多客戶、很長(zhǎng)時(shí)間的驗(yàn)證，有些甚至是幾十年、上萬家企業(yè)的驗(yàn)證，從這個(gè)角度講產(chǎn)品不應(yīng)該有什么問題，然而事實(shí)是按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占50%，并且在實(shí)施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)?？梢姡瑖?guó)內(nèi)ERP實(shí)施的成功率非常低。
那么，問題何在？問題主要出在實(shí)施，其中實(shí)施過程中執(zhí)行力不足又是重中之重。
執(zhí)行不力的原因
缺乏企業(yè)高層管理的強(qiáng)力支持
實(shí)施ERP項(xiàng)目必然要進(jìn)行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手的注入足夠的資源（尤其是業(yè)務(wù)部門的骨干）參與到項(xiàng)目中，沒有在企業(yè)中為ERP項(xiàng)目營(yíng)造足夠的聲勢(shì)使全體員工在意識(shí)上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備，沒有投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策及項(xiàng)目的支持，協(xié)調(diào)中，ERP實(shí)施必然會(huì)碰到很大的阻力。企業(yè)的CIO沒有足夠的權(quán)力，項(xiàng)目將很難推進(jìn)。企業(yè)高層把ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。（相關(guān)文章：著手IT項(xiàng)目一定需要“一把手”支持嗎？）
計(jì)劃缺乏可行性
制訂計(jì)劃時(shí)較少進(jìn)行可行性分析，對(duì)企業(yè)自身的內(nèi)、外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不夠，沒有和執(zhí)行人員進(jìn)行充分的溝通，對(duì)人員的可行性，經(jīng)濟(jì)上的可行性、技術(shù)上的可行性,企業(yè)管理機(jī)制與組織行為的可行性估計(jì)不足，準(zhǔn)備不足，倉(cāng)促實(shí)施，帶有一定的盲目性。計(jì)劃的周期長(zhǎng)，不能反應(yīng)實(shí)際實(shí)施情況的變化，反饋慢，導(dǎo)致計(jì)劃留于形式，無法按時(shí)，按質(zhì)，在預(yù)定的預(yù)算上完成。
缺乏有效的執(zhí)行組織
項(xiàng)目小組是ERP的動(dòng)力引擎，然而大多數(shù)企業(yè)由于開始沒有充分認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目的意義和艱巨性，只是投入少數(shù)人員（大部分是IT人員）組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)骨干；實(shí)施時(shí)主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性；導(dǎo)致的項(xiàng)目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受，或者即使是調(diào)用業(yè)務(wù)骨干，但時(shí)間分配上是重原來業(yè)務(wù)而輕ERP實(shí)施項(xiàng)目，無法真正對(duì)項(xiàng)目做真正有意義的建設(shè)，后果是項(xiàng)目周期的拖長(zhǎng)和總體資源的浪費(fèi)，而且造成ERP項(xiàng)目不正確的形象。（相關(guān)文章：淺議企業(yè)信息化中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)）
企業(yè)的基礎(chǔ)管理弱
大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期存在管理粗放、分工不清、職權(quán)不清,無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對(duì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡(jiǎn)單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財(cái)務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就得不到有價(jià)值的信息。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。
缺乏配套的制度
沒有與ERP實(shí)施相配套的部門和崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等，缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，來影響和形成企業(yè)各級(jí)人員的行為模式，導(dǎo)致實(shí)施過程中出現(xiàn)許多管理漏洞或弊端，新的流程就不能長(zhǎng)期、穩(wěn)定地運(yùn)作。
溝通不良
完善的ERP系統(tǒng)涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程的重建、盤根錯(cuò)節(jié)的組織機(jī)構(gòu)的整合，時(shí)間跨度大、實(shí)施過程復(fù)雜。面對(duì)這樣的系統(tǒng)，咨詢公司一開始不可能對(duì)企業(yè)有透徹的了解，其設(shè)想很難反映真實(shí)企業(yè)的實(shí)際情形；另一方面，企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)可提供的功能了解甚少，可能對(duì)應(yīng)用提出一些不合情理的要求。如果意識(shí)不到這一點(diǎn)或?qū)@一點(diǎn)產(chǎn)生的負(fù)面作用認(rèn)知不夠，不去進(jìn)行及時(shí)的,有效的、事先的、事中的、事后的溝通，必導(dǎo)致相互間誤會(huì)加深，責(zé)任不清，項(xiàng)目拖延，
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