耗巨資引進并成功實施ERP之后，慶功的宴席散了，聚光燈暗淡下來。ERP的應用逐漸成為企業(yè)經(jīng)營運作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結(jié)束，其實，故事才剛剛開始。此時，企業(yè)易患的毛病是誤把起點當終點。結(jié)果，一年半截之后，一些ERP實施之前的老做法，在壓抑很久之后開始回彈反擊，并以新的形式出現(xiàn)在ERP流程中。同時，面對已經(jīng)改變了新的業(yè)務要求、以及出現(xiàn)的新問題，一部分在ERP實施過程中固化的流程也開始顯得力不從心。于是,企業(yè)陷于了一種不好不壞的泥潭。而且，對于任何進一步流程優(yōu)化與變革的企圖，固化于ERP系統(tǒng)的流程也開始是露出其強大的慣性阻力。
    其實，只要我們消除一些觀念上的誤解，回歸到一些基本點上，完全可以利用并挖掘ERP系統(tǒng)，進一步提高企業(yè)的核心競爭力。
◆  堅持細節(jié)與企業(yè)自身的管理水平?jīng)Q定ERP在企業(yè)中的真正地位和價值
    雖然ERP是個復雜的集成信息管理系統(tǒng)，它的長期成功，卻完全取決于企業(yè)能否堅持做那些簡單但極為重要的事情，比如說，確保數(shù)據(jù)的準確性，系統(tǒng)參數(shù)的正確維護，等等。同時，一定不要忘記：先進的管理理念是ERP的靈魂。數(shù)據(jù)處理的那句古老名言“垃圾進，垃圾出”實際上更有管理思想上的啟示：不反映企業(yè)實際經(jīng)營運作的數(shù)據(jù)與流程，不管其準確性有多高，實時性有多好，流程效率有多高, 從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來說，都是浪費企業(yè)資源的垃圾。因此，應用ERP而忘卻管理，無異于一葉障目，不見森林。下面的三個案例希望能夠拋磚引玉。
1. 沃爾瑪?shù)膭討B(tài)盤點VS數(shù)據(jù)準確性
    前不久，筆者去沃爾瑪購物，剛好碰到沃爾瑪盤點。整個購物廣場除了貨架上貼了一些盤點表以外，與平常沒有多大不同，購物者照樣悠然地選購著自己喜愛的物品。筆者卻了大吃一驚，禁而不由得暗暗佩服。
    如果此情形發(fā)生在其他商家，可能筆者也認為也稀松平常?？墒?，這里是沃爾瑪，故事就完全不同。只要想想商業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)男畔⒒某潭?，我們就不難猜想，沃爾瑪對數(shù)據(jù)準確性有怎樣的要求。沒有過人的本事，誰敢邊盤點邊營業(yè)？要知道，無人能準確預測購物者在盤點期間將要消費什么、以及消費多少。再對照一下，大多數(shù)工廠的盤點，所有生產(chǎn)線完全停止生產(chǎn)，倉庫完全停止出貨，收貨和發(fā)料；整個ERP系統(tǒng)也實際上停止了任何數(shù)據(jù)操作。可是結(jié)果呢？
    看來，卓越的企業(yè)之所以卓越，不僅僅是由于其出色的管理，先進復雜的信息處理系統(tǒng)，還在于他們堅持細節(jié)，從小事做起。仔細想想，也有道理。雖然站得高，才能看得遠；但是，如果站的地方地基不牢，哪來得高瞻遠矚，獨領風騷呢？
2. 產(chǎn)出率(Yield)的調(diào)整VS 救火與防火。
    近來, 企業(yè)A接連發(fā)生由于采購件物料A短缺而無法按時交貨的情況，四、五個銷售定單因此無法按時交貨。此事驚動了銷售經(jīng)理。他要求工廠必須在一周內(nèi)將拖期的定單完成。物料經(jīng)理馬上召開會議，討論對策。是物料A沒有及時采購，還是采購定單的數(shù)量不正確？初步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：采購員的確及時采購了正確數(shù)量的物料A；而且，該批物料也檢驗合格。如果哪里不出現(xiàn)問題的話，照理說不應該出現(xiàn)短缺的情況。那么，問題出在哪個環(huán)節(jié)呢？
    面對銷售的巨大壓力，物料A的采購員如熱鍋上的螞蟻，建議先馬上緊急采購(最近的一批海運最快也要10天才能到廠)，然后再查清原因。因為企業(yè)A對物料A的需求很大，供應商No.1為企業(yè)A設有安全庫存。不過，在正常情況下，總是安排海運。而雖然物料經(jīng)理也很著急，但他不愿意盲目出擊。因為，物料A價格高，又很重。要在滿足銷售經(jīng)理的要求，必須叫海外供應商No.1緊急空運物料A。如果不能準確計算出需要緊急空運的數(shù)量，那么，緊急空運的數(shù)量不夠的話，有可能花了錢還不能在一周內(nèi)趕完那五個拖

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