近期，公司一個(gè)正在實(shí)施的ERP項(xiàng)目因?yàn)槿藛T變動(dòng)和管理混亂而陷于困境，于是筆者被公司委派負(fù)責(zé)此ERP項(xiàng)目的實(shí)施。負(fù)責(zé)一個(gè)陷入困境的ERP項(xiàng)目，對于筆者來說是一個(gè)成長的機(jī)會，也是一個(gè)大挑戰(zhàn)，但同時(shí)有些令人不安，畢竟負(fù)責(zé)重啟深陷危機(jī)的ERP項(xiàng)目并不是一件簡單的事情。
在接手這個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目后，筆者苦苦思索著一個(gè)問題：對一個(gè)正陷入困境的ERP實(shí)施項(xiàng)目來說，什么才是最重要的呢？需要做些什么動(dòng)作才能讓這個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目變得可控？在向多位ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富的資深前輩請教后，決定采用大家一致推薦的目標(biāo)管理。但事與愿違，過高的良好愿望和過高的目標(biāo)最終還是讓這個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目遭遇到挫折，甚至面臨失敗。事后反思我才明白到，目標(biāo)管理應(yīng)用不當(dāng)是導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目再次陷入困境的根本原因。
一．失敗于目標(biāo)管理的ERP實(shí)施
在接手這個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目后，立即按照目標(biāo)管理的方法制定了多個(gè)ERP實(shí)施目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解和責(zé)任細(xì)化，同時(shí)也進(jìn)行了目標(biāo)量度和考核。但結(jié)果還是讓我意想不到，實(shí)施效果與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。經(jīng)過分析，主要是以下的幾種原因：
（1）過高的實(shí)施目標(biāo)，讓實(shí)現(xiàn)成為空中樓閣
一般來說，ERP實(shí)施目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)上ERP系統(tǒng)的切實(shí)需求來制定的，當(dāng)沒有清晰明確的ERP需求時(shí)，制定的實(shí)施目標(biāo)就會成為無源之水。切合實(shí)際的實(shí)施目標(biāo)可指明實(shí)施前進(jìn)的方向,然而一個(gè)過高的實(shí)施目標(biāo)將會比沒有目標(biāo)對項(xiàng)目的危害還要大。例如,我公司上這套ERP系統(tǒng)的主要原因是庫存太高,所以就制定了一個(gè)降低庫存量的高目標(biāo)。然而在實(shí)施過程中阻力重重,雖然庫存有了明顯的改善,但與預(yù)期目標(biāo)還有不少的差距?？粗繕?biāo)成果考核驗(yàn)收不通過時(shí)實(shí)施成員失落的表情，我才明白過高的實(shí)施目標(biāo)容易成為空中樓閣。這是我在付出慘痛代價(jià)后，總結(jié)反思時(shí)的最大收獲。
（2）沒有進(jìn)行目標(biāo)深度分解是最大的敗筆
ERP實(shí)施目標(biāo)分解過程中最大的挑戰(zhàn)是目標(biāo)深度分解的準(zhǔn)確性差。由于不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)不一樣，使到ERP實(shí)施具有某種意義上的獨(dú)特性，不能照搬其他企業(yè)ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)作為制定本企業(yè)ERP實(shí)施目標(biāo)分解的依據(jù)。因此，缺乏根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行目標(biāo)分解是我這次在ERP實(shí)施過程中目標(biāo)管理的最大敗筆。
我事后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是：目標(biāo)要具備階段性，并要對目標(biāo)進(jìn)行深度分解。一個(gè)大實(shí)施目標(biāo)需要由幾個(gè)階段性目標(biāo)組成。這就好像駕駛飛機(jī)，需要把每一次長距離飛行任務(wù)，分解成幾個(gè)航程，在每一個(gè)航程預(yù)定的結(jié)束時(shí)間時(shí)檢查飛機(jī)的位置、狀態(tài)和航向。只有通過這種方式才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。
（3）目標(biāo)分解時(shí)沒有數(shù)據(jù)支持
在ERP實(shí)施開始的時(shí)候，由于不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計(jì)，我在進(jìn)行實(shí)施目標(biāo)分解時(shí)常常是憑經(jīng)驗(yàn)或“拍腦袋”而定的，并沒有足夠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來支持目標(biāo)的合理分解。在經(jīng)過多次的挫折后，我才明白到有沒有嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的數(shù)據(jù)支持，是目標(biāo)管理方法能否發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。如果沒有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)支持，目標(biāo)管理本身就是一句空話。
（4）忽視過程目標(biāo)成效
忽視過程目標(biāo)成效是我這次ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗另一個(gè)教訓(xùn)?，F(xiàn)在我明白到不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還要設(shè)定過程目標(biāo)。例如，我們乘坐民航飛機(jī)時(shí)，都希望不僅準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降。在這里準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)是結(jié)果目標(biāo)，避免顛簸等就是過程目標(biāo)。對ERP實(shí)施來說，這意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如降低庫存率指標(biāo)，而放棄對過程目標(biāo)的管理，這些過程目標(biāo)包括客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)合作效率、實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量等。應(yīng)該是目標(biāo)成果與過程成果并重，人與事并重。
（5）忽視了目標(biāo)侵蝕
在這次ERP實(shí)施中我最大的感覺是，在開始訂立實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)候，大家熱情高漲、目標(biāo)遠(yuǎn)大?？墒窃谥型居龅酱煺酆?，
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