這幾天的晚上，總是夢見以前在臺州工作的不快的經(jīng)歷，白天有時也會回想起在那里經(jīng)受的種種。我不知道何時才能夠完全忘卻和理解當(dāng)時經(jīng)歷的委屈和磨礪，然而在那里所經(jīng)歷的項目的失敗卻一直催促著我進行一個系統(tǒng)化的總結(jié)，在離開它的這兩年里，這種失敗的經(jīng)驗總是零零碎碎的喚起我的記憶，提醒我在工作中保持謹慎和細微的態(tài)度。
　　作為時任企業(yè)CIO和甲方項目經(jīng)理的的我，為推進企業(yè)的ERP上線，可謂付出了很多的心血和精力，然而也正是因為對企業(yè)政治理解的匱乏和對ERP項目本身理解的偏差，導(dǎo)致了表象的成功，卻孕育了巨大的最終失敗的風(fēng)險。
　　首先，在對ERP的認識上，僅僅停留在理論上。這種“停留在理論上”，是真正的“停留”。盡管在書本上和課堂里接受了大量的“ERP即變革”的熏陶，然而回到現(xiàn)實中，當(dāng)真正開始推行一套ERP時，才發(fā)現(xiàn)不是自己對業(yè)務(wù)流程不熟，不是自己對軟件功能不熟，不是供應(yīng)商的服務(wù)不到位，而是自己不懂得“變革”意味著什么。------變革意味著核心利益層的格局被打破。什么叫核心利益層，就是老板和元老，包括老板的親戚和一起創(chuàng)業(yè)的兄弟。
　　變革常常會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和工作流程的變化，集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的扁平化和審批流程的簡單化和電子化。其實這變相的削弱了部分即得利益團體的價值（價值包括經(jīng)濟價值、權(quán)力價值、被尊重的價值等），當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的價值不能體現(xiàn)后，集中力量的反撲是異常兇猛的，尤其是當(dāng)有家族成員參與其中時。
　　其次，對ERP項目為各部門帶來的利益，尤其是部門負責(zé)人帶來的利益宣講的不夠。大概是因為自己初出茅廬的緣故，加上一起推動項目的財務(wù)總監(jiān)也是一個“性情中人”，總想用真誠來打動其他人，結(jié)果犯下的錯誤現(xiàn)在看來是極其的幼稚。
　　按照常理，當(dāng)我后來又同時負責(zé)物流中心，掌管物流大權(quán)的時候，ERP項目的推行，應(yīng)該變得更加簡單，可是這最終體現(xiàn)的是表像的簡單------僅僅一個月，供應(yīng)鏈模塊即全面上線。然而在處理物流內(nèi)部員工操作ERP軟件所獲取的利益上，我作為主管，沒有宣講過，甚至還發(fā)表過“ERP帶來裁員、內(nèi)部競爭上崗”之類的話，這真切的給自己埋下了定時炸彈，挖好了墳?zāi)埂７顒馛IO們，千萬不要在企業(yè)里講這個話，可以對老板講，但也一定要在只有你們兩個人的時候，關(guān)上門，壓低了嗓門。
　　ERP的實施，合同簽好，項目小組成立后，通常會召開全公司中層干部啟動大會，這也是實施商通常建議我們的。然而到開會的前半個小時，老板說臨時有事，不出席會議，委托財務(wù)副總主持。（這也是老板的狡猾之處，他完全已經(jīng)意識到這個項目將帶來的內(nèi)部沖突和紛爭，出于維護自己的權(quán)威，他選擇了自己回避矛盾，而我早該認識到，他的回避正好說明了這個項目在公司發(fā)展中地位并不是重要的。）盡管，我做了大量的工作，在大會上講解了ERP的內(nèi)涵，并請求了大量的問題，然而出于元老派和空降兵派早已樹立的明爭暗斗，這場大會最終在含含糊糊中結(jié)束，ERP項目的實施就在爭議中開始了。CIO和實施顧問們切記，沒有拍板人在場的啟動大會等于是0，如果老板選擇了不出席會議，那么這個項目實施的必要性和時機，就需要認真考慮。所謂天時、地利、人和三者兼?zhèn)?，項目才可能順利開展。而我們的CIO們卻往往會忽略了這三個因素，對于我所經(jīng)歷的這個項目，現(xiàn)在看來，其實三者都是不具備的。而這也只是當(dāng)我做了咨詢顧問以后才明白的。
　　第三、對企業(yè)的歷史和現(xiàn)有的狀況不了解。經(jīng)管零星的聽到其他人談到股東之間的矛盾以及公司元老在關(guān)鍵崗位盤根錯雜的關(guān)系，但自己仍然只是停留在理性的邏輯上的認識，還不曾親自體會到這種公司的結(jié)構(gòu)到底有多么的復(fù)雜。就像我的母親常跟我說的一句話“不吃過苦頭，不知

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