談起ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)，它在國內(nèi)“流行”已不是一兩年時(shí)間了，并成為企業(yè)信息化過程中的“必修課”。但談到“上ERP”，國內(nèi)許多企業(yè)則“又愛又怕”。愛的是ERP代表著一種先進(jìn)的工具，能為企業(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力；而與此同時(shí)，企業(yè)不得不面臨國內(nèi)ERP失敗率居高不下的困境。
    有調(diào)查顯示，國內(nèi)企業(yè)ERP用戶中，實(shí)施成功率不足50%.曾有人提出了ERP的“三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”?！霸S多企業(yè)更是為此陷入資金深淵，無力發(fā)展?！睂＜胰缡钦f。
    同樣，ERP的實(shí)施要想獲得令人滿意的結(jié)果也并非易事。而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)失敗，或在實(shí)踐中效果不理想的原因也是多種多樣，有企業(yè)自身實(shí)力方面的、有協(xié)調(diào)組織方面的、也有人員方面的。
    失利原因之一：企業(yè)管理基礎(chǔ)過于薄弱
    案例1：王經(jīng)理是一家家具制造企業(yè)的老總。幾年來，王經(jīng)理的公司雖然規(guī)模上沒有迅速增長，但因?yàn)楫a(chǎn)品做工在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)樹立了一定口碑，加上管理機(jī)制又相對比較靈活，業(yè)務(wù)開展得卻是紅紅火火，甚至一些國內(nèi)知名的家居品牌慕名而來，希望與王經(jīng)理的公司洽談合作。
    這樣的機(jī)會(huì)，王經(jīng)理自然不會(huì)輕易錯(cuò)過?？墒亲约汗镜囊?guī)模上和人家相去甚遠(yuǎn)，管理水平也不在一個(gè)檔次，這對于日后業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，肯定有弊無利的。于是，本身對IT就有所偏好的王經(jīng)理有了上ERP的念頭。
    可是經(jīng)過幾家服務(wù)供應(yīng)商的咨詢，大家都認(rèn)為王經(jīng)理的公司業(yè)務(wù)過于靈活，采購、銷售、人力資源等環(huán)節(jié)根本沒有固定的流程模式，這樣，ERP的功能設(shè)計(jì)就很難成型。
    急于改變公司面貌的王經(jīng)理，這時(shí)候根本聽不進(jìn)這些意見，堅(jiān)決地拍了板，ERP項(xiàng)目不久后便啟動(dòng)了。
    看著一項(xiàng)項(xiàng)功能得以實(shí)現(xiàn)、公司的管理規(guī)范有序，王經(jīng)理喜上眉梢?？珊镁安婚L，ERP上線不到一個(gè)月，各種各樣的問題便接踵而至：原先在采購原料時(shí)，都是按月、或者按年結(jié)賬，這在ERP里是不被允許的；原先當(dāng)一些老客戶急于上貨時(shí)，可以先完成交易，再簽署合同，這些在ERP中也都無法實(shí)現(xiàn)……
    一個(gè)又一個(gè)的問題不斷出現(xiàn)，最終，原以為能為公司業(yè)務(wù)添光添彩的ERP系統(tǒng)，落得了被棄置不用的下場。
    管理基礎(chǔ)薄弱對于急于實(shí)施ERP的企業(yè)無疑是致命的。ERP實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等，因此ERP的實(shí)施非常復(fù)雜。
    據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)表明，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%；而最終失敗的占50%.在實(shí)施成功的10%-20%中，大多數(shù)為管理基礎(chǔ)比較好的外資或合資企業(yè)。
    ERP作為規(guī)模最大，與管理捆綁最緊密的信息系統(tǒng)之一，實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)同樣也是最大的，其失敗之多已讓不少企業(yè)視之為“望而卻步”，甚至拒之門外。
    其實(shí)在企業(yè)信息化建設(shè)過程中不難發(fā)現(xiàn)這樣的規(guī)律：系統(tǒng)規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、集成度越高的系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是ERP。
    因此，沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實(shí)施ERP，就如同在一個(gè)地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時(shí)刻都會(huì)有倒塌的危險(xiǎn)。
    失利原因之二：拿ERP當(dāng)軟件，不重視規(guī)劃、培訓(xùn)
    案例2：A公司是一家經(jīng)營汽車零配件加工的制造型企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司業(yè)務(wù)規(guī)模取得了一定的增長，甚至已經(jīng)開始準(zhǔn)備向海外市場發(fā)展。
    面對發(fā)展需求，公司領(lǐng)導(dǎo)決定在信息化上下下功夫，爭取使公司的生產(chǎn)、經(jīng)營再上一個(gè)臺(tái)階，同時(shí)，也便于和國外的零配件營銷企業(yè)建立起更為緊密的聯(lián)系。
    經(jīng)過一段時(shí)間對業(yè)內(nèi)同行的信息化狀況分析，公司發(fā)現(xiàn)國內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)頭企

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