是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)進(jìn)入成熟階段的必經(jīng)之路。如果企業(yè)要生存，就必須有良好的應(yīng)變能力和快速響應(yīng)市場的能力，并且千方百計降低成本;要打破過去大而全的模式，擴(kuò)大企業(yè)間和上下游企業(yè)的合作;充分利用信息資源，掌握最新的市場動態(tài)。人力已經(jīng)很難完全達(dá)到這些要求，所以必須借助當(dāng)代信息科技的最新成果，優(yōu)化和加強(qiáng)企業(yè)的運營和管理。這也正是ERP可以提供給我們。雖然中國企業(yè)的管理與國外發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。但是，隨著中國加入WTO，中國市場已經(jīng)成為了國際市場的重要部分。經(jīng)濟(jì)的全球化和我國本土市場的國際化,也導(dǎo)致中國企業(yè)不得不主動參與到國際競爭中進(jìn)行國際化運作的管理。所以即使在目前中國企業(yè)實施ERP成功率并不高的前提下，實施ERP仍然是大勢所趨。
　　ERP的傳統(tǒng)應(yīng)用集中在大型企業(yè)，我國的ERP實施也是從大型企業(yè)開始。但是在管理成為各類企業(yè)普遍需要的今天，在激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力下，企業(yè)若要達(dá)到預(yù)期的市場占有率和預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，就必須在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期、價格等方面具有自己的優(yōu)勢。在當(dāng)今市場的大環(huán)境之下，提高競爭力的主要方法就是加強(qiáng)管理，在管理、模式、手段和工具方面進(jìn)行切實可行的改革。ERP作為一種先進(jìn)的管理體系，不僅大型企業(yè)需要，中小型企業(yè)同樣需要。根據(jù)不同規(guī)模的企業(yè)的運營和管理的模式不同，靈活實施ERP，使ERP具有中國特色。這樣中小企業(yè)同樣可以共享ERP的盛餐。
　　同時，我們也必須認(rèn)識到，最終創(chuàng)造效益的還是靠產(chǎn)品，ERP充其量不過是一個信息手段。對于企業(yè)而言，長期利益，是效率的提高與成本的降低，最根本的是一條企業(yè)管理會產(chǎn)生根本性的變化，走上結(jié)構(gòu)化的自我優(yōu)化之路。由于大企業(yè)已經(jīng)越過求生存的階段而進(jìn)入穩(wěn)固、擴(kuò)大發(fā)展的階段，所以無論從環(huán)境還是管理都相對比較成熟，并且有較強(qiáng)大的資金保證。所以在實施ERP的過程中，只要對企業(yè)進(jìn)行正確的分析，選擇合適的ERP系統(tǒng)軟件，進(jìn)行規(guī)范合理的管理和應(yīng)用，ERP的實施成功可能性很大。
　　當(dāng)前我國中小型企業(yè)實施ERP的主要問題集中在以下方面：
　　首先，從企業(yè)的基礎(chǔ)到高層對實施ERP的目標(biāo)尚不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認(rèn)為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標(biāo)對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。
　　其次，對ERP的沒有明確的認(rèn)識，錯誤的把上馬ERP當(dāng)作萬能工具。對ERP項目只視為計算機(jī)項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識。計算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具;ERP項目不是計算機(jī)項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。
　　第三，中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程;這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫

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