說起實(shí)施ERP，不外乎有兩種結(jié)局：成功與失敗。這里似乎沒有第三種結(jié)局。成也罷、敗也罷，在知道結(jié)果以后，結(jié)果本身顯得并不重要了，重要的應(yīng)該看一看結(jié)果的背后——原因。
成功的企業(yè)是相似的，失敗的企業(yè)各有各的原因。
    案例：A企業(yè)實(shí)施國(guó)外某著名的ERP軟件，項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)、實(shí)施方顧問撤走以后，經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)行，客戶方認(rèn)為項(xiàng)目不成功，原因是所實(shí)施的各模塊之間沒有集成，數(shù)據(jù)不能關(guān)聯(lián)，某些模塊的數(shù)據(jù)還需要手工錄入。例如財(cái)務(wù)模塊中的產(chǎn)品成本計(jì)算，生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)需要人工錄入；而當(dāng)初供應(yīng)商方面的宣傳資料卻把“各模塊相互集成”這一功能吹得天花亂墜。另外，軟件當(dāng)中很重要的部分——生產(chǎn)模塊，基本沒有使用。然后客戶方開始抱怨，投入幾百萬，卻沒什么效果，好像得了“富貴病”，本想來個(gè)高消費(fèi)，不成想?yún)s是花錢買罪受。究竟是什么原因?qū)е乱粋€(gè)本是赫赫有名的軟件系統(tǒng)卻連基本功能也沒發(fā)揮出來呢？
    事情的經(jīng)過是這樣的：實(shí)施方的顧問幫助客戶方配置完軟件后，緊接著的工作是流程測(cè)試。這個(gè)時(shí)候，需要客戶方提供一些基本數(shù)據(jù)，例如工作中心的費(fèi)率、某個(gè)產(chǎn)品的工藝路線、各工序的加工時(shí)間、排隊(duì)時(shí)間、準(zhǔn)備時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、原材料的定額、工時(shí)定額等。當(dāng)時(shí)，出于是測(cè)試流程的考慮，并沒有要求這些數(shù)據(jù)很準(zhǔn)確，主要是看流程設(shè)置是否正確，測(cè)試完全通過。等到客戶方真正開始運(yùn)行系統(tǒng)后，問題出現(xiàn)了：數(shù)據(jù)欠缺或不很準(zhǔn)確。當(dāng)初測(cè)試時(shí)是沒有問題的，但現(xiàn)在使用這些數(shù)據(jù)來指揮生產(chǎn)，卻會(huì)導(dǎo)致很大的誤差。同時(shí)，還有一些數(shù)據(jù)根本就沒有測(cè)算過，平時(shí)大家用的都是“模糊控制”，憑借自己的經(jīng)驗(yàn)，或者到現(xiàn)場(chǎng)去看一下，就知道大概應(yīng)該怎樣去做，但是現(xiàn)在，一切都要求憑數(shù)據(jù)說話，不能夠再用“模糊控制”，而是“精確制導(dǎo)”，可是“精確制導(dǎo)”又談何容易，這需要大量的基礎(chǔ)工作去做。做這些工作又需要花費(fèi)大量的時(shí)間，由于各部門手頭的工作與整理數(shù)據(jù)工作存在沖突，顧此顧不了彼，如果影響了生產(chǎn)和交貨，誰能負(fù)責(zé)。再說，這新系統(tǒng)操作使用又不習(xí)慣，上面也強(qiáng)調(diào)不行就換人，如果是系統(tǒng)不行，大家豈不OK，所以下面的抵觸情緒很大，一片反對(duì)的聲音，并且用各種理由來抵制ERP系統(tǒng)。在一片聲討聲中，ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)模塊最終沒能運(yùn)轉(zhuǎn)起來，僅僅成了一個(gè)擺設(shè)。由于沒有生產(chǎn)模塊的數(shù)據(jù)來源，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的某些數(shù)據(jù)當(dāng)然只能人工輸入，同時(shí)這些輸入的數(shù)據(jù)也就是從前使用的“模糊數(shù)據(jù)”，用這樣的數(shù)據(jù)得出來的結(jié)果當(dāng)然不敢說準(zhǔn)確，只能是湊合著用。這就是導(dǎo)致A企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目效果不佳的根本原因。http://www.loveerp.com/
A企業(yè)投入了一定資金，是否真的“打了水漂”，我們分析一下：
效果之一：流程概念的建立。
    實(shí)施ERP以前，流程的概念只是存在于A企業(yè)人員的頭腦中。對(duì)于工藝流程，大部分倒是寫在工藝文件上的，但是，對(duì)于其他的業(yè)務(wù)流程，例如采購(gòu)流程、銷售流程、設(shè)計(jì)開發(fā)流程等等，卻沒有紀(jì)錄整理形成文件，大家只是憑感覺，這就導(dǎo)致了同樣的事情、同樣的條件，不同人辦的結(jié)果卻不盡相同。對(duì)于關(guān)鍵崗位，如果骨干員工流失了，可能很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)別人都無法接替，同時(shí)由于沒有形成書面的文件，也沒有人去想怎樣使流程能夠得到優(yōu)化。在實(shí)施了ERP以后，流程的概念開始在大家的頭腦中建立起來，這無疑是成功的一面。
效果之二：“全局一盤棋”的思想開始在各個(gè)部門、各個(gè)崗位之間逐步形成。
    實(shí)施ERP以前，由于“部門本位主義”，各部門考慮問題僅從自己的利益出發(fā)，雖然部門局部能夠形成利益最大化或者效率最大化，但是對(duì)于全局卻無法做到最優(yōu)。例如采購(gòu)環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的配合：考核采購(gòu)環(huán)節(jié)的指標(biāo)是成本最低、供應(yīng)充分；考核生產(chǎn)的指標(biāo)是節(jié)奏平穩(wěn)、質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時(shí)

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