老陶絕對是位有心人。在他主持D公司的ERP項(xiàng)目之后，自己總結(jié)整理出了一篇論文《ERP項(xiàng)目管理的關(guān)鍵因素分析》，洋洋灑灑地總結(jié)出了“項(xiàng)目范圍的把握”、“應(yīng)用方案的選擇”、“項(xiàng)目質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)的控制”、“ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中的BPR”等9個方面的問題進(jìn)行了詳細(xì)分析，還配有圖文報(bào)表，顯示了一定的學(xué)術(shù)功底。
    “我看到很多企業(yè)的ERP項(xiàng)目總結(jié)，好像還沒有我們完成得好呢。”現(xiàn)在負(fù)責(zé)公司第六期擴(kuò)建項(xiàng)目的老陶還是很有自信，“我現(xiàn)在負(fù)責(zé)的幾個億的擴(kuò)建工程，項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)對我?guī)椭浅４?，?shí)際上，我們已經(jīng)在籌建過程中應(yīng)用到這套ERP系統(tǒng)?！痹谖铱磥?，把ERP實(shí)施純粹從項(xiàng)目管理角度來看的老陶實(shí)際上就是項(xiàng)目管理的“關(guān)鍵因素”，沒有他的大力推動和身體力行，ERP項(xiàng)目的推動不會這么順利、成功。
“選型過程還是比較簡單的”
    回憶起2004年初的ERP項(xiàng)目選型時(shí)，老陶直率地表示“還是非常簡單的”。當(dāng)時(shí)的合資公司是杜邦公司占到了50%的份額，在三方合資中占控股地位，并且在當(dāng)初成立這家合資公司的時(shí)候就明確承諾要全面引進(jìn)杜邦的管理體系。因此，在ERP選型之前都已經(jīng)完成了公司的機(jī)構(gòu)重組、流程理順等工作。
    在此之前，杜邦公司成立了專家小組，專門為亞太地區(qū)的工廠選擇一款比較合適的ERP系統(tǒng)。在評估過程中，國內(nèi)外一些知名的軟件廠商悉數(shù)登場，經(jīng)過一段時(shí)間的“需求模型分析”，IFS公司名列第一，也就選擇了IFS。老陶笑稱“這樣的選型比較簡單而且風(fēng)險(xiǎn)較小?！逼鋵?shí)，D遠(yuǎn)沒有這么輕易就接受了總部的選擇，老陶自己準(zhǔn)備了一套流程，幾乎從銷售開始，一直到生產(chǎn)、庫存、采購、銷售、財(cái)務(wù)等所有模塊都跑了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IFS的系統(tǒng)“還是比較靈活的”，就這樣確定了實(shí)施計(jì)劃。
    較短的選型周期并沒有損害杜鐘公司的相關(guān)準(zhǔn)備，或者影響到后期的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度?！皩?shí)際上，在項(xiàng)目實(shí)施開始之前，我們的很多流程改造都已經(jīng)完成了?！崩咸蘸苊黠@為自己主導(dǎo)的這項(xiàng)“超前”工作感到滿意。對照杜邦的流程管理的經(jīng)驗(yàn)，合資廠在機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程規(guī)范上的工作都已經(jīng)完成了，“比如從采購開始，到銷售、生產(chǎn)，設(shè)備管理等等都理順了，甚至哪些地方是手工完成的，哪些地方是手工不能完成，必須依靠系統(tǒng)來提升的，都進(jìn)行了詳細(xì)分析、對比，并且都建立了相關(guān)文檔，做了一一對應(yīng)的管理?！?BR>    一個項(xiàng)目的實(shí)施就像是一對相向跑步的兩個人，只有雙方的共同努力才能滿足對方的要求，也就能縮短實(shí)施周期，達(dá)到事倍功半的效果。選型過程的簡單實(shí)際上來自于客戶對自身需求的充分把握，這種深刻的理解也大大減輕了后期實(shí)施的雙方理解的難度，縮短了實(shí)施周期。
滿足需求應(yīng)用效果不錯
    盡管在選型過程中已經(jīng)對企業(yè)的自身需求做了充分的了解，但在實(shí)施過程中，還是會或多或少地出現(xiàn)一些問題，其中，“多公司制”就是一個問題。
    按照通常的理解，“多公司制”是一家集團(tuán)公司下有多家公司的架構(gòu)。而在D的情況則不太一樣，由于整個工程分為一、二、三期，也就把這三期分別注冊了三個不同的“獨(dú)立法人的公司”，而實(shí)際上是同一批人在運(yùn)作一家公司。或者說是“三塊牌子、一班人馬”。當(dāng)然，在這里我們并非有意去評論國家的稅收優(yōu)惠政策，但作為企業(yè)來說，如何充分利用政策上的“三免兩減半”那是企業(yè)自己的事情。而對于ERP系統(tǒng)來說，就必須要滿足這個需求，而且這個需求在短時(shí)間內(nèi)是不會改變的，只有系統(tǒng)去適應(yīng)它，而沒有辦法用所謂的“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”去說服企業(yè)來照搬。
    由此帶來的問題是一系列的，比如在銷售管理方面，客戶信用額度管理就變的復(fù)雜了，在杜鐘公司，一家客戶的信譽(yù)額度是100萬的話，是指該客戶在三個不同的公司信用額度的總和是100萬，而帳期仍然需要分別考慮!同樣地，

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