ERP不是普通的軟件產(chǎn)品，而是先進的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝結和數(shù)字化表達。在ERP實施過程中，有許多成功的案例，也有不少慘痛的教訓。成功的經(jīng)驗總是非常類似，而失敗的教訓卻各有各的不同。從中我們發(fā)現(xiàn)，要成功實施ERP，需要解決下面幾個關鍵問題。
　　1.中低層員工積極參與
　　ERP實施包括了業(yè)務流程重組、管理模式和業(yè)務架構轉變、崗位職能調(diào)整等許多方面。由于損害到部分人的長期或短期利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。企業(yè)的中層管理者，扮演著局部目標和政策的制定以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色; 企業(yè)的基層員工是業(yè)務流程的日常參與者，軟件的日常操作者。因此應當注重對中層領導和業(yè)務骨干的培訓，使他們理解在ERP實施過程中，自己應當如何配合項目小組、管理咨詢公司、軟件廠商的工作，調(diào)整工作方式、工作內(nèi)容。
　　2.良好的管理基礎
　　企業(yè)管理基礎涉及許多方面，總結起來較為關鍵的有以下幾點: ①制度基礎。特指企業(yè)的產(chǎn)權制度、法人治理結構、激勵約束機制等企業(yè)基本制度，良好的制度基礎是企業(yè)建立和使用信息系統(tǒng)的動力源泉，也是突破實施障礙的關鍵。②業(yè)務流程基礎。企業(yè)的業(yè)務流程應該較為固定，而且要固化成為管理制度，即使業(yè)務流程經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)各個部門也應該根據(jù)規(guī)定按部就班地進行各種調(diào)整。③人力資源基礎。ERP實施過程的一個重要工作就是對企業(yè)員工進行計算機操作培訓，員工的操作能力、崗位理解能力和學習能力也是影響實施成敗的重要因素。
　　3.長遠規(guī)劃，分階段實施
　　理論上完整的ERP系統(tǒng)，業(yè)務流程覆蓋廣泛，功能復雜。隨著投入使用的ERP子系統(tǒng)逐漸增多，企業(yè)信息集成程度不斷提高，企業(yè)在優(yōu)化資源運用，縮短采購提前期和生產(chǎn)周期，降低庫存資金占用、降低制造成本等方面的收益也日益顯著。企業(yè)領導者應該結合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定中長期的ERP實施計劃，明確ERP實施項目的范圍和目標。也就是說，要確定中長期內(nèi)ERP應用所應該覆蓋的業(yè)務流程領域，并對業(yè)務流程優(yōu)化提出明確、可量化的目標。
　　4.選擇好的ERP軟件供應商和管理咨詢公司
　　各個企業(yè)實施的ERP項目中所覆蓋流程、流程中要求的功能點不盡相同。不同的ERP供應商在所適應的行業(yè)范圍、覆蓋的業(yè)務流程、產(chǎn)品功能的全面性、與第三方軟件的集成性、可擴展性、二次開發(fā)難易程度等方面各有千秋。目前國內(nèi)的ERP廠商，有些是從財務軟件轉型做ERP，在財務模塊上的功能很強，而在其他模塊上相對較弱;有些則是從MRP擴展而來，在財務方面的功能相對較弱。國外的ERP廠商水平相對較高，但在本地化支持和價格方面缺乏優(yōu)勢。企業(yè)應該根據(jù)自己的需要和承受能力量體裁衣。
　　5.注重實施工程中的項目監(jiān)控
　　ERP實施是一項風險很高的工程，需要進行認真的項目監(jiān)控。具體來說，應該規(guī)范項目例會和階段性評審制度：定期召開由企業(yè)的項目領導、各業(yè)務部門的領導以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術支持、時間和成本控制等問題;分階段對項目實施進行評估，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施，如果達到要求，就部署下一階段的工作。
　　規(guī)范項目實施過程中的文檔管理也是一項關鍵工作。應該對實施過程進行全面的文檔記錄，詳盡而規(guī)范的實施文檔不僅有利于企業(yè)、ERP軟件廠商、管理咨詢公司之間的交流，而且對于ERP項目的后期維護和持續(xù)改進都是重要的基礎資料。

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