對于ERP項目實施成功，有很多的總結，包括一把手工程，必須由公司老板來重視，來監(jiān)督管理項目的推進過程。要重視數(shù)據(jù)的準確性和質(zhì)量，要有效地保證數(shù)據(jù)，避免垃圾進，垃圾出。還有就是要保證參與人員的時間，必須有時間的保證，才能夠有效推動項目的實施。
這樣矛盾就出來了，有些部門的日常工作都是非常忙的，即使沒有開始項目實施的時候，都需要加班加點完成日常工作，那項目實施的時候，如何調(diào)整呢？
有這樣一個事實，一些項目實施成功了，并沒有要求關鍵用戶的100％時間參與，這個成功有一方面就是關鍵用戶很好地協(xié)調(diào)了自己的工作的原因。關鍵用戶的選擇，要看各個團隊的管理風格，如果團隊的負責人，平時只是履行管理工作，那么他參與項目的效果就不會太好，應該讓他繼續(xù)做好部門的管理，調(diào)配出一個業(yè)務能力強的手下，作為關鍵用戶參與。
而更多的團隊管理者一般是做不到重管理的，往往還是深入到了業(yè)務當中，要從他的手下搞出一個明白業(yè)務的人員都很難，而他本人就是一個最了解業(yè)務的，如果把他抽調(diào)到項目中做全職的關鍵用戶，他的部門就會麻煩，因為好多人都不知道該怎么干了，而不抽他就會影響到項目實施。這就是企業(yè)在組建項目組時會遇到的困難。
那針對這樣的難點，可以選擇的方案沒有幾個，如果硬逼這個團隊負責人，來作關鍵用戶，那么他就會焦頭爛額，部門業(yè)務出現(xiàn)混亂也基本是意料之中了，而且他也不一定能夠很好完成項目工作。
綜合來看，解決的辦法就是一個，將該負責人與另外一個可以培養(yǎng)的關鍵用戶共同納入了，由兩者共同完成這個關鍵用戶的工作，負責人在必要的階段必須參與項目，其他時間由業(yè)務人員承擔，負責人繼續(xù)做好本身部門的管理工作。這樣企業(yè)的項目組可能會比較龐大，但是，也是無奈之舉。這樣會增加項目經(jīng)理的管理難度和工作量，讓項目的協(xié)調(diào)工作更加復雜。
總之，在ERP實施過程中，確實要保證項目的工作時間，只有時間的投入到位了，才可能按時完成項目的工作任務，才能保證項目計劃的順利實施。而解決日常工作的時間沖突就需要通過其他的手段來解決了。項目的優(yōu)先級的確是最高的。
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
