執(zhí)行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟實力。
　　把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調(diào)了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項目有效整合業(yè)務流程的愿望化為泡影。盡管人們總是把問題歸咎于技術(shù)的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人。
　　把“上線”作為項目的結(jié)束
　　一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?
　　保留ERP項目實施小組的主要人員———包括業(yè)務和技術(shù)人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。
　　對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮表現(xiàn)缺乏心理準備
　　大部分ERP項目對企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。
　　企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執(zhí)行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消除。
　　難以平衡業(yè)務整合需要和對短期績效的追求
　　如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2～3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。
　　與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項工作啟動太晚
　　在項目剛開始時就應該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關(guān)客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務發(fā)展保持一致。
　　“核心團隊”缺乏頂尖業(yè)務人員和技術(shù)人員
　　這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與———不僅僅是技術(shù)明星，更需要業(yè)務好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務尖子。相反，也許你可以犧牲技術(shù)專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術(shù)人員。
　　這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經(jīng)理周圍，你必須將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入ERP項目組。
    項目起步卻沒有高級管理小組的支持
　　從業(yè)務角度來看，主導ERP項目的高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領(lǐng)導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術(shù)人員的任務。
　　忽視系統(tǒng)整合團隊的建議
　　選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊(System Integrator,SI)，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接

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