一個尚未上路就面臨夭折的ERP項目，是如何伴隨著兩位企業(yè)一把手的命運，以及如何在一位有魄力的女老總L女士手中閃閃生輝的?據(jù)悉，該企業(yè)ERP目前正在實施生產(chǎn)工票機系統(tǒng)及人力資源系統(tǒng)。
　　頂輝制帽有限公司位于廣東南部東莞的一個小鎮(zhèn)，為國內(nèi)外多家知名品牌代工集運動與時尚于一體的休閑帽和手袋。公司總部位于香港，員工總數(shù)約四千人，是一個松散的勞動力密集型加工企業(yè)。
　　頂輝制帽擁有十個小型加工廠，皆為廠長負責制。集團下設總經(jīng)理，負責集團總部的總體運營，包括銷售、主要物料采購、倉庫管理，總的能力計劃和生產(chǎn)調(diào)度。各小型加工廠則在此基礎上進行能力細分，各自負責細致的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制以及特殊物料(因主要面向客戶的不同)。因為總的流程是：總部接單，根據(jù)各工廠的生產(chǎn)能力和主要生產(chǎn)客戶及方向安排訂單。各加工工廠接到訂單后，將各自的主物料需求向集團匯總，主料向總部倉庫領料，特殊物料由各工廠依據(jù)需求直接采購。工廠可對訂單進行一定程度的調(diào)整和安排，并回饋給總部。生產(chǎn)完工后，由工廠直接送貨給客戶，但歸總部進行出貨調(diào)度，由總部與客戶進行財務結算。各工廠自負盈虧。
　　為了達到改善經(jīng)營，提高企業(yè)核心競爭力的目的，公司于2006年3月花費巨資引進在制衣行業(yè)有過十多年經(jīng)驗的某ERP系統(tǒng)，期待在這套系統(tǒng)的應用下，提高管理水平和盈利能力。
　　初試ERP，便陷入死局
　　引入ERP的總經(jīng)理H先生進入公司時間只有一年。H先生性情頗為急躁，喜怒行于色，顯得頗為強勢。他從入職的第一天起，便在企業(yè)內(nèi)部大張旗鼓地掀起一股改革的浪潮，進行大刀闊斧的改革，并在公司上下還在討論上不上ERP時，力排眾議決定對ERP項目大干快上。
　　這位強勢的H總，并沒有對自身企業(yè)做完整的需求分析和市場調(diào)研，也沒有對軟件公司的背景案例及顧問實力做深入調(diào)查，更沒有一個有經(jīng)驗的ERP實施人員的參與，唯一懂行的下屬曾先生，也是在ERP選型基本結束、在ERP合同簽署前半個月招進公司負責ERP項目的推行工作的。
　　H先生盲目地信任行業(yè)軟件，兼之此軟件公司兩位香港銷售人員的忽悠水平著實了得，這家制衣行業(yè)軟件提供商以超過競爭對手UF一倍的報價，打敗了競爭對手，最終簽下了這個包括硬件與服務在內(nèi)，總金額近兩百萬的項目。
　　接下來的種種怪事，讓很多同業(yè)人士都覺得聞所未聞。軟件公司提出非?？量痰母犊顥l件：首付90%，余下10%，ERP上線后即付。曾先生聞后，陳述了反對意見，并上書報告了自己熟知的業(yè)內(nèi)合理付款方式。不幸的是，最后的合同簽署條款是：首付70%，硬件全額付款。這據(jù)說還是在財務部門的據(jù)理力爭的情況下，才勉強拿到的“優(yōu)厚”條件。
　　由于先天不足，頂輝制帽公司的ERP項目就像一個十世單傳而又患病的嬰兒，出生的第一天開始，就承載著企業(yè)對未來的美好憧憬，但自己卻不是個堪重負的好苗子。
　　H總并沒有指示哪位高層管理人員全程跟蹤項目的進程，只是單方面親自與軟件廠家多點接觸?；蛟S是他對自己和軟件廠家有著足夠的信任，下屬曾先生的很多意見與建議都被束之高閣，置之不理。不知出于何種原因，對方軟件公司遠在香港，其指派的兩位ERP實施顧問居然不愿意來東莞駐廠實施，只是每個月來我們企業(yè)開個把小型會議，做了幾次極為表面的所謂調(diào)研工作。曾先生無數(shù)次提及的ERP模塊描述、流程報告、解決方案、功能說明等ERP實施必備之文檔，均被對方以機密為由，無情拒絕，最終拿到的也僅僅是幾本軟件操作的幫助文檔，這幾乎很難說得上對ERP的實施有實際的幫助意義。
　　對于頂輝制帽的中層提出“必須先上生產(chǎn)工票機系統(tǒng)”的要求，對方實施顧問毫無猶豫，爽快地答應了。可是基礎性數(shù)據(jù)收

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