這幾天我非常的苦惱,我所負責的ERP項目遭遇到失敗。ERP項目失敗時，留下一片狼藉，不但成本浪費，而且成員士氣低迷，ERP項目團隊遭受重創(chuàng)。項目組成員的辛苦加班，換來的卻是失敗的結(jié)局，搞得現(xiàn)在從上到下沒有人愿意再談?wù)撃莻€項目。
　　項目失敗的原因多種多樣,在ERP殘局中通?？梢园l(fā)現(xiàn)成本失控、項目管理低效等蛛絲馬跡。當問到為何項目會失敗時，我現(xiàn)在會說：“問題出在我們沒有及時識別出失敗的種子，反而讓這失敗的種子茁壯成長為天大的災(zāi)難。
　　一.為什么會走進失敗的死胡同?
　　ERP項目往往以激情洋溢開始，卻以一聲嘆息結(jié)束。一旦項目受挫，ERP項目團隊就成了替罪羊。項目成員們經(jīng)常捫心自問，到底是什么原因造成了項目的失敗?答案不止一個。如公司、團隊和項目組本身有不同的需求狀況和環(huán)境因素，這些都可能直接影響項目的成敗。另外，一些看起來無害的細節(jié)，也可能像滾雪球般膨脹，從而使整個項目陷于停頓。仔細研究后，我歸納出主要是項目實施中沒有及時識別出失敗的種子。主要有以下幾個方面：
　　(1)高層領(lǐng)導(dǎo)分歧給項目埋下失敗隱患
　　我剛來的時候，這個ERP項目已經(jīng)立項了。我在受命重新組建項目團隊時，高層領(lǐng)導(dǎo)的一些分歧給我的工作帶來了麻煩。在實施過程中，我發(fā)現(xiàn)CIO對該ERP項目不是很熱心，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧，常常有矛盾爆發(fā)。這個事情后來愈發(fā)的嚴重，我的前任ERP項目實施經(jīng)理就是因為受不了“老鼠進風箱，兩頭受氣”而辭職的。因此，新到任的顧問一定要對履新的崗位進行認真調(diào)查，必須清楚高層領(lǐng)導(dǎo)在ERP項目實施上是否存在分岐。否則，這個失敗的種子一經(jīng)發(fā)芽成長，將會對項目產(chǎn)生致命的傷害。
　　(2)需求不明確，常常盲目實施
　　任何項目，總是先有需求，再有項目。不清楚ERP需求，就好象跑步運動員，穿釘鞋去跑馬拉松，就算釘鞋再好，也不可能跑出好的成績來。最后，只能是腳磨出血泡而自討苦吃。
　　一個不切實際的項目目標如果超過了自身能力卻又要及時完成，是造成ERP失敗的一個重要原因。但這卻是我們經(jīng)常遇到的問題。一方面，我們自己對ERP需求也不明確，不知道要的是什么樣的系統(tǒng)，或者懶于系統(tǒng)地整理出來，經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出更改需求。另一方面，由于項目管理知識的缺乏，在實施過程中沒有加以嚴格管理，經(jīng)常是以想當然的方法進行實施，往往在項目面對困難才知道高估了自身能力。
　　當這一切都發(fā)生時，在“不惜一切代價完成”的思想驅(qū)動下，我們又容易作出一些不明智的決策。例如認為項目已投資了太多金錢，要回頭也為時已晚。這個項目事關(guān)重大，決定著公司的生死，我們沒有其它選擇了，只有繼續(xù)進行部署和實施。為了解決這一問題，核心需求不得不棄之不顧，只用來滿足過于龐大的項目安排表。結(jié)果，這樣快速實施出來就是為了迎合項目完工的最后期限。項目最終被拋棄，并受到管理層的埋怨，因為項目留下的只有債務(wù)累累的帳單。
　　(3)人員沖突，埋下的失控種子
　　社會中充滿了沖突和紛爭，在ERP實施中亦然。任何在ERP項目實施待過一段時間的人都會看到各種各樣的沖突、紛爭：部門之間相互指責;無法就重大問題達成一致意見;ERP變革和流程改善會在公司里形成觀點完全相反的兩派;ERP因涉及權(quán)力重新分配，使高管之間的爭斗讓下屬無所適從。對于這些沖突紛爭如果處理不當，會為ERP項目實施埋下另一個致命的失敗種子。
　　(4)急于求成，種下進度失控的種子
　　在把項目重新啟動后，我太急了，急需要一個勝利的果實，太需要有一個成果來證明。但急功近利的結(jié)局就是犯了瞎指揮的錯誤，導(dǎo)致ERP實施過程不規(guī)范、進度混亂。一句話，亂了，一切全亂了。
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