一、項目管理與IT工程項目監(jiān)理

　　項目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項目，做到按工期、按成本、按質(zhì)量完成任務。在同一個項目團隊里，業(yè)主、承建方如何相互協(xié)調(diào)配合，各司其職地做好工作成為眾人關(guān)注的問題?，F(xiàn)代項目管理學為項目團隊各方實現(xiàn)項目目標提供了有效的項目管理途徑。
　　IT項目建設不僅存在著信息不對稱的風險，還存在著各方信息處理能力不對稱引起的風險;不但有項目的特殊風險，還有項目管理風險;不但有經(jīng)濟風險，還有時間風險、心理風險等。實行項目監(jiān)理制有助于項目風險控制，也是國際上確保項目質(zhì)量和進度的一種通行慣例。IT監(jiān)理的思想也正在滲透到國內(nèi)IT項目建設領(lǐng)域。
　　IT工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責中包含著現(xiàn)代項目管理學的基本內(nèi)涵，我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強IT工程監(jiān)理體系。IT工程監(jiān)理的主要工作內(nèi)容是“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，即對工程項目的質(zhì)量、進度、費用等過程實施控制，對信息及合同進行管理，另外還要進行協(xié)調(diào)組織。而時間因素會對其他方面產(chǎn)生很大的影響。有效實施項目進度控制是項目成功的重要保障，本文著重探討IT監(jiān)理活動中的進度控制問題。

　　二、項目進度管理和監(jiān)理的難點與風險

　　項目進度管理和監(jiān)理的難點與風險主要集中在以下幾方面：
　　1. 變更和范圍定義往往不明確，項目經(jīng)理對客戶提出的變更疲于奔命，顧此忘彼。監(jiān)理人員對進度無法控制感到著急，忙于進行變更處理，陷于不斷協(xié)調(diào)各方的泥潭中。
　　2. 項目計劃的可行性不高、無工作分解或工作分解不適當。分解后的工作沒有很好地落實責任人，項目組織管理不力。監(jiān)理人員往往把精力集中在計劃的可行性分析、工作分解的檢查和責任人落實的書面形式上，而對實際的組織實施情況和項目管理行為的監(jiān)理力度不夠。
　　3. 合作方多，難以協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理把太多的時間用于與各方進行協(xié)調(diào)，其中有許多是沒有必要的，而忽略了針對項目小組的組織、協(xié)調(diào)和控制。監(jiān)理人員的態(tài)度是“是不關(guān)己，高高掛起”，沒有認識到自己所處的角色，利用自己的身份提出監(jiān)理意見，協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。結(jié)果呢?或許項目在預算之內(nèi)按期完成了，但代價卻是質(zhì)量的降低。
　　4. 進度要求快。一方面項目要求的工期短、任務重，另外一方面不斷有突發(fā)事件出現(xiàn)，例如業(yè)主要求加快建設速度、項目資源被挪用、出現(xiàn)技術(shù)難題等。在這些情況下，項目經(jīng)理采取怎樣管理措施、監(jiān)理人員如何進行有效監(jiān)理，是項目按時完成的基礎(chǔ)。
　　5. 根據(jù)以往的經(jīng)驗對任務量估計不足，或者對任務的難度認識不夠，對將要進行的工作準備不充分或根本沒有準備，以至于在實際工作中碰到問題后，難以及時給出解決方法，造成延誤工期。例如，在HP-UX上安裝Domino系統(tǒng)，實施人員認為自己對UNIX系統(tǒng)很熟悉或者覺得在其它的UNIX系統(tǒng)中也安裝過，根本就不在話下，一、二個鐘頭以內(nèi)就可以完成的工作?？墒撬麄兒雎粤嗽贖P-UX上安裝Domino系統(tǒng)前必須修改HP-UX系統(tǒng)內(nèi)核參數(shù)這個前提，結(jié)果可想而知。安裝后的系統(tǒng)無法正常啟動，無法找不到原因，這時越著急，越難以控制局面，形成惡性循環(huán)。
　　以上諸多問題，如不加以妥善解決，工程項目就難以在預定的時間內(nèi)保質(zhì)、保量地全滿完成。 　　三、項目進度管理與監(jiān)理的對策
　　項目是在實施人員的行動中一點點的完成的。在項目實施過程中，每個參與人員都會根據(jù)分配給自己的任務去指導自己的工作行為，而行為的背后是時間的概念。在談到工作行為時，一般會涉及到幾個方面的問題：行為的主和次，某個行為該不該出現(xiàn)，這些行為的先后等，所有這些都體現(xiàn)著與時

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