實(shí)施信息化，企業(yè)就要面對(duì)巨大風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至是將自己的生死交到了信息化手上。但如果不實(shí)施信息化，企業(yè)就要被同行所超越，進(jìn)而湮沒在全球化的浪潮中，這是每一家企業(yè)都不愿意看到的?？煽纯闯Ｒ姷馁Y料，都是教你如何去規(guī)避信息化風(fēng)險(xiǎn)，而沒有人愿意直面風(fēng)險(xiǎn)，這不能不說(shuō)是信息化的缺失。如果我們的企業(yè)、廠商能夠更加開明些，丟掉那所謂的面子問題，將他們面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)與大眾共享，相信信息化的失敗率絕對(duì)要比現(xiàn)在少得多。
　　參考國(guó)外的一些文獻(xiàn)資料，一個(gè)成功的ERP項(xiàng)目，往往要花費(fèi)數(shù)年時(shí)間，數(shù)千萬(wàn)美元得以完成。再回頭看國(guó)內(nèi)，隨著ERP懷疑論的抬頭，價(jià)格戰(zhàn)的興起，ERP作為一種軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品，卻有走下神壇趨勢(shì)。就連ERP界的首領(lǐng)SAP也推出了Business　One產(chǎn)品，價(jià)格低于十萬(wàn)。不過(guò)，即便ERP軟件能做到免費(fèi)，或如IBM推崇的按需收費(fèi)的境界，從整個(gè)企業(yè)實(shí)施的角度，考慮到人員、培訓(xùn)、維護(hù)、業(yè)務(wù)重組、二次開發(fā)、三次、n次開發(fā)，其費(fèi)用應(yīng)該也在數(shù)百萬(wàn)乃至千萬(wàn)人民幣的規(guī)模。這對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，已是不小的數(shù)目了。
　　但是，還是有不少企業(yè)懷著美麗的夢(mèng)想，踏上ERP實(shí)施的艱辛之旅。其中又有不少項(xiàng)目以失敗告終。而對(duì)于那些最后的幸存者，是否就可以還戟入倉(cāng)，飲酒高歌呢？
　　事實(shí)上，企業(yè)在成功實(shí)施ERP項(xiàng)目后，將面對(duì)較實(shí)施前更大的風(fēng)險(xiǎn)。在未來(lái)的五到十年中，是否有一個(gè)扎實(shí)的ERP風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制將決定了企業(yè)是否能在最初的ERP投資中真正獲益。
　　1998年Thomas H.Davenport在哈佛商務(wù)評(píng)論發(fā)表了名為《將企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)》的文章(Putting the enterprise into the enterprise system)[1]。該文系統(tǒng)地提出了企業(yè)系統(tǒng)，或稱ERP系統(tǒng)給企業(yè)運(yùn)作帶來(lái)積極及消極的引響。同時(shí)也直接提出了未來(lái)企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：將整個(gè)企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)。
　　在九一一事件后，公共保安公司成了該事件的明顯的收益者。而實(shí)事上，各類和數(shù)據(jù)儲(chǔ)存有關(guān)的軟件，硬件公司業(yè)務(wù)也同樣非常紅火。九一一事件，從某種程度上引發(fā)了企業(yè)對(duì)其信息系統(tǒng)安全性的憂慮。如果被攻擊的對(duì)像轉(zhuǎn)為某個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，在信息系統(tǒng)廣泛運(yùn)用的今天，這是否就意味著該企業(yè)的終結(jié)？當(dāng)一個(gè)上百億美元的公司，在投資了上千萬(wàn)美元的系統(tǒng)，而所有的業(yè)務(wù)流程都完全圍繞該系統(tǒng)運(yùn)作的時(shí)候，這種毀滅性的數(shù)據(jù)損失，也將是百億級(jí)的。于是，完成ERP實(shí)施的企業(yè)將面對(duì)更大的風(fēng)險(xiǎn)已是一個(gè)合乎邏輯的命題。而企業(yè)在ERP實(shí)施后，在ERP系統(tǒng)上的獲益，也將基于企業(yè)是否可以有效管理ERP實(shí)施后風(fēng)險(xiǎn)。
　　當(dāng)然，九一一畢竟是極小概率事件。但影響ERP使用效果的因素卻很多，而且發(fā)生幾率要大了很多很多。只有有效管理好這些風(fēng)險(xiǎn)因素，才能保障企業(yè)ERP項(xiàng)目的投資。
　　在M.Lynne Markus和Cornelis Tanis的文章《企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)歷-從采納到成功》(The enterprise system experience–from adoption to success)[2]，將企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)歷周期(Enterprise system experience cycle)定為四個(gè)階段。他們分別是：項(xiàng)目準(zhǔn)許(Project Chartering),項(xiàng)目設(shè)置及運(yùn)轉(zhuǎn)(Project–configuration and rollout),調(diào)整(Shakedown),前進(jìn)和提高(onward and upward)。在這四個(gè)階段中，前進(jìn)和提高階段和我們提的實(shí)施后階段相接近。
　　在這個(gè)前進(jìn)和提高階段，其主要的工作內(nèi)容包括：實(shí)施后投資審計(jì)，業(yè)務(wù)的繼續(xù)提高，技術(shù)

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