選擇實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃 (ERP) 系統(tǒng)，無論對(duì)于國內(nèi)或國外的企業(yè)而言，都是一項(xiàng)不小的投資。所以投資風(fēng)險(xiǎn)管理在 ERP 項(xiàng)目中同樣適用。
參考國外的一些文獻(xiàn)資料，一個(gè)成功的 ERP 項(xiàng)目，往往要花費(fèi)數(shù)年時(shí)間，數(shù)千萬美元得以完成。再回頭看國內(nèi)，隨著 ERP 懷疑論的抬頭，價(jià)格戰(zhàn)的興起，ERP 作為一種軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品，卻有走下神壇趨勢(shì)。就連 ERP 界的首領(lǐng) SAP 也推出了 Business One 產(chǎn)品，價(jià)格低于十萬。不過，即便 ERP 軟件能做到免費(fèi)，或如 IBM 推崇的按需收費(fèi)的境界，從整個(gè)企業(yè)實(shí)施的角度，考慮到人員、培訓(xùn)、維護(hù)、業(yè)務(wù)重組、二次開發(fā)、三次、n 次開發(fā)，其費(fèi)用應(yīng)該也在數(shù)百萬乃至千萬人民幣的規(guī)模。這對(duì)于國內(nèi)企業(yè)而言，已是不小的數(shù)目了。
于是，還是有不少企業(yè)懷著美麗的夢(mèng)想，踏上 ERP 實(shí)施的艱辛之旅。其中又有不少項(xiàng)目以失敗告終。而對(duì)于那些最后的幸存者，是否就可以還戟入倉，飲酒高歌呢？
實(shí)事上，企業(yè)在成功實(shí)施 ERP 項(xiàng)目后，將面對(duì)較實(shí)施前更大的風(fēng)險(xiǎn)。在未來的五到十年中，是否有一個(gè)扎實(shí)的ERP 風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制將決定了企業(yè)是否能在最初的ERP 投資中真正獲益。
1998 年 Thomas H. Davenport 在哈佛商務(wù)評(píng)論發(fā)表了名為《將企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)》的文章 ( Putting the enterprise into the enterprise system ) [1] 。該文系統(tǒng)地提出了企業(yè)系統(tǒng)，或稱 ERP 系統(tǒng)給企業(yè)運(yùn)作帶來積極及消極的引響。同時(shí)也直接提出了未來企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：將整個(gè)企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)。
在九一一事件后，公共保安公司成了該事件的明顯的收益者。而實(shí)事上，各類和數(shù)據(jù)儲(chǔ)存有關(guān)的軟件，硬件公司業(yè)務(wù)也同樣非常紅火。九一一事件，從某種程度上引發(fā)了企業(yè)對(duì)其信息系統(tǒng)安全性的憂慮。如果被攻擊的對(duì)像轉(zhuǎn)為某個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，在信息系統(tǒng)廣泛運(yùn)用的今天，這是否就意味著該企業(yè)的終結(jié)？當(dāng)一個(gè)上百億美元的公司，在投資了上千萬美元的系統(tǒng)，而所有的業(yè)務(wù)流程都完全圍繞該系統(tǒng)運(yùn)作的時(shí)候，這種毀滅性的數(shù)據(jù)損失，也將是百億級(jí)的。于是，完成ERP 實(shí)施的企業(yè)將面對(duì)更大的風(fēng)險(xiǎn)已是一個(gè)合乎邏輯的命題。而企業(yè)在 ERP 實(shí)施后，在 ERP 系統(tǒng)上的獲益，也將基于企業(yè)是否可以有效管理 ERP 實(shí)施后風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然，九一一畢竟是極小概率事件。但影響ERP 使用效果的因素卻很多，而且發(fā)生幾率要大了很多很多。只有有效管理好這些風(fēng)險(xiǎn)因素，才能保障企業(yè) ERP 項(xiàng)目的投資。
在 M. Lynne Markus 和 Cornelis Tanis 的文章《企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)歷 - 從采納到成功》 (The enterprise system experience – from adoption to success) [2]，將企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)歷周期(Enterprise system experience cycle ) 定為四個(gè)階段。他們分別是：項(xiàng)目準(zhǔn)許(Project Chartering), 項(xiàng)目設(shè)置及運(yùn)轉(zhuǎn) (Project – configuration and rollout), 調(diào)整 (Shakedown), 前進(jìn)和提高 (onward and upward )。在這四個(gè)階段中，前進(jìn)和提高階段和我們提的實(shí)施后階段相接近。
在這個(gè)前進(jìn)和提高階段，其主要的工作內(nèi)容包括：實(shí)事后投資審計(jì)，業(yè)務(wù)的繼續(xù)提高，技術(shù)的改進(jìn)和提高，最終用戶的繼續(xù)培訓(xùn)。而企業(yè)也將往往遇到以下問題: 沒有流程化的評(píng)價(jià)系統(tǒng)輸出；由于企業(yè)停止繼續(xù)系統(tǒng)升級(jí)，今天的企業(yè)系統(tǒng)成了明天的被取代系統(tǒng)；對(duì)系統(tǒng)設(shè)置的理由沒有做足夠的文檔；ERP 關(guān)鍵員工的流失，對(duì)企業(yè)系統(tǒng)缺乏總體上的組織學(xué)習(xí)能力；對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的正常輸出缺乏管理能力。
Markus 和 Tanis 實(shí)事上提供了一個(gè)很好的企業(yè)實(shí)施后風(fēng)險(xiǎn)
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