一段時間，團隊的事情不斷的出現(xiàn)，引發(fā)了我對團隊建設(shè)、團隊發(fā)展和管理的思考。今天把我對項目團隊產(chǎn)生矛盾和沖突的條件或原因的思考貼在下面，和大家一起分享：

　　（1）溝通

　　誤解﹑語言、語義理解上的錯位以及溝通渠道中的"噪音"是造成溝通失效的原因。我們都知道信息溝通的模式：信息的發(fā)出者“編碼”后通過某種“媒介”渠道將信息傳到接收者，接收者通過“解碼”的過程后獲得信息。在信息傳遞的途徑上，信息發(fā)出者是否能準備表達自己真實意圖，傳遞經(jīng)過“媒介”時由于“噪音”的存在導(dǎo)致信息量丟失，接收者在接收到信息后是否能準確解碼而理解發(fā)出者的真實含義，這些構(gòu)成了溝通的障礙。比如對外項目的月進度會議，由于會議參加人員有項目業(yè)主、中國承包商、德國咨詢公司（業(yè)主的）、美國咨詢公（司中方的），項目談?wù)摰淖h題均屬于比較專業(yè)德內(nèi)容，項目語言又無法統(tǒng)一使用英文，每一次的交流都是越文通過當(dāng)?shù)胤g翻譯成中文和英文，反饋的信息是中文變越文、或英文變越文到達業(yè)主。其實這樣的溝通已經(jīng)不能構(gòu)成閉環(huán)，很多時候業(yè)主和他的咨詢，我們和我們的咨詢信息的獲得都是不對稱的。這樣的溝通顯然是達不到效果的。這樣的溝通就是沖突的潛在條件，

　　這里不得不提出的是溝通的過少或信息量的過少會增加沖突的可能性，相反溝通的過多或信息量的過多也會增加沖突的可能性。

　?。?）組織結(jié)構(gòu)

　　項目的組織規(guī)模、項目團隊的職責(zé)分工、項目團隊成員與項目目標的匹配性、項目領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格、激勵機制，團隊間相互依賴程度等也是造成沖突的原因。

　　大型海外項目，團隊規(guī)模一般都比較復(fù)雜，至少是三級管理模式，項目管理成員可達到幾百人。如果沒有明確的定義組織機構(gòu)和崗位職責(zé)，個體之間及部門之間對工作相互推委，對責(zé)任各執(zhí)己見，顯然會引發(fā)沖突。誰負責(zé)某項工作的模糊性程度越高，沖突出現(xiàn)的可能性就越大。管轄范圍的模糊性越大，個體之間為控制資源和領(lǐng)域而產(chǎn)生的沖突的可能性也越大。

　　就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來說，嚴格控制下屬行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也增加了沖突的可能性。如一個人獲得的利益是另一個人喪失利益為代價的，這種報酬體系也會產(chǎn)生沖突；如一個群體依賴于另一個群體 （而不是二者相互獨立）或群體之間的依賴關(guān)系表現(xiàn)為一方的利益是以另一方的犧牲為代價的，都會成為激發(fā)沖突的力量。

　　正如中松義郎的目標一致論里提到的一樣：項目個體只有與項目團隊保持一致時，個體的能力才能得到充分的發(fā)揮，團隊的整體水平才會最大化。個體與團隊目標不一致也是引發(fā)沖突的原因之一。

　　因此，項目管理還是要強調(diào)規(guī)范化的管理，有明確的組織觀念和組織目標、有明確的組織機構(gòu)和流程，有清晰且可操作的崗位職責(zé)描述，不能成為“李云龍”式的項目團隊。

　?。?）個人因素
　　在團隊中，人和人之間的性格差異使得他們考慮問題和處理問題方式不同。顯然，團隊的個性差異越大，共性就越小，產(chǎn)生矛盾的可能性就越大。也就是說我們應(yīng)該盡量減少個性化的元素，減少由于個性化差異帶來的阻礙、爭執(zhí)、分歧和沖突。同時，個性差異還包括了由于個人的價值觀的不同帶來的差異。比如不同公司的團隊成員的公司文化和由公司文化影響的價值觀使不同，進而對自由﹑幸福﹑勤奮﹑工作﹑自尊﹑誠實﹑服從﹑和平等的看法是不同，這樣的不同如果不能很好的處理，必然造成彼此之間的沖突。 

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